丰田力捧物流攻销售

在欧洲地区,丰田面对与北美和亚洲地区无法媲美的市场业绩,开始调整管理战略,物流管理与成本控制一起,步入了丰田战略规划的首要位置.

欧洲丰田生产零部件和整车物流经理LeventYukse说：“缩减物流成本显得比以往更加重要,我们的目标就是使欧洲丰田运作得更健康,盈利更为丰厚.”

当然,欧洲丰田的供应链管理系统并未局限于缩减成本的目标.Yuksel明确指出,物流管理在多个方面都发挥着日益重要的作用,如零部件本土化,规避供应风险,使交付周期更短、更灵活等.由于在欧洲生产的丰田汽车,过去依赖于进口一些关键的日本零配件,因而订单交付期相比在日本要长,由此,物流管理的价值更加凸显.

确立物流的战略地位

在迈向提高盈利能力的目标中,为扩大销售规模,物流在欧洲丰田的战略管理中上升到了更高的位置.

事实上,2011年1月对Yuksel的任命,就部分反映了丰田改变物流运作方式的目标,因为他是欧洲地区第一个同时负责供应物流和分销物流的丰田经理.就Yuksel看来,这是一个“战略性的改变”,有助于提升多式联运水平,更好地实现供应链一体化,并提高供应链的可视性,甚至有可能促进供应物流和分销物流的合并.

“在采购环节,物流考量也变得越来越重要,如决定使用一个新的供应商时,就要考虑到分销物流的速度,因此供应商的厂址很重要.”Yuksel说道.

Yuksel在丰田有20年的工作经历,开始是在他的家乡土耳其丰田任职,然后在日本丰田又工作了两年.Yuksel熟知丰田生产方式,他认为物流不仅有助于实现“即时制生产”,而且在提高装载率方面也发挥着关键作用.

“尽管丰田公司里并没有这么明确的说法,但我们都认为物流就是丰田生产方式在工厂的延伸”.Yuksel说道,“我们正在和生产小组一起提高工作效能,使卡车满载运输,同时尽可能实现即时制生产.”

尽管欧洲丰田的供应物流相当稳定,但一直以来,由于丰田的生产方式一般是优先考虑工厂特权,其次才考虑总体供应链效率,因此在内部饱受争议.例如每家工厂都是单独设计和采购托盘与产品包装,没有统一的标准,对物流作业显然不利.目前Yuksel正在努力采用一个可拆装的包装箱作为公司标准,从而提高卡车运输和交叉转运的装载率.

Yuksel还希望在分销物流中采用丰田生产方式,以实现稳定的战略规划和精准运送.欧洲丰田在车辆配送中心的安装车间,正试用一种更加先进的时间进度安排计划和精确的车辆生产系统,同时还在研究增加循环取货,以及专程往返运送方式――这在日本管理系统中被称之为均衡化生产.

更快地响应市场需求

为更好地支撑销售,缩短交付周期成为重中之重.此外,物流还被赋予另一重任,即在顾客要求发生变化时要做到更加灵活的处理.

欧洲丰田正在离目标越来越近,目前,即便在产品下线前的一周,部分需求如产生变动,丰田都能够灵活应对,这正依赖于物流在供应和分销的衔接中发挥的重要作用.

不过,对于来自于日本的零部件而言,这种灵活性就显得差了些,因为它的海运周期就达到了35天左右.因此Yuksel领导的物流小组―方面正在围绕零部件欧洲本土化来设计供应链,另一方面,针对来自海外的零配件,则通过调整厂内库存和运送频次来提高灵活性.

“缩短交付周期的一个重要方式,就是在欧洲地区建设更多的本地化供应链.”Yuksel说道.据欧洲丰田的发言人Jean-YvesJault称,丰田的目标是实现75%的车辆所需为当地生产.丰田在2006年和2007年均实现了这一目标,但2011年这个比例下滑到61%.

除了海拉克斯牌汽车是从泰国和南非进口以外,其余的小型汽车均进口自日本.除了日元走强的不利因素以外,从日本进口需要更长的前置期,这就使得欧洲丰田在面对日本、韩国的竞争时很轻易地就丢掉了市场份额.

Jault预测,随着今年丰田雅力士新款、爱文奇思新款以及欧版卡罗拉的上市,欧洲地区的本土化生产将会持续增长.

以市场为导向的物流运作

欧洲丰田与许多分销物流商签订了协议,大概有10家航运供应商、45家陆运合作伙伴（大部分是卡车运输）,其中有10家供应商与车辆配送中心共用.其实,分销物流供应商的真实数目还不止这些,因为欧洲很多国家都有一个国家性的销售机构来处理分销和终端配送物流.如在俄罗斯,欧洲丰田只负责运送到圣彼得堡港和乌斯特一鲁戈港的入口,而俄罗斯丰田则负责国内的分销物流.相较之下,欧洲丰田的供应物流商一共只有7家.

尽管这种以市场为导向、与多家供应商合作的分销物流方式正是促使Yuksel增加供应物流灵活性的内在动力,但Yuksel同时也在考虑减少分销物流供应商的总数.“我们正努力在供应商多样化以及寻求战略性合作伙伴之间寻找平衡”.Yuksel说.

欧洲丰田巩固供应商基地的重要方式之一就是强化配送的集中控制.欧洲丰田公司大概直接控制了欧洲市场物流的一半,另外一半则由各国国家性的销售机构进行控制.Yuksel相信对物流进行直接控制有助于欧洲丰田公司寻求更加具有战略性的合作伙伴.同时,这对促进市场竞争也有裨益.“在那些我们认为缺乏竞争性的地区市场,我们可以引进其他地区的物流合作伙伴”.Yuksel说道.

不过,以市场为导向也同样暴露出了一定的弊端.由于销售端存在的不可确定性,物流管理势必变得十分被动.“现在我们只能估算一个运输量的范围,然后根据订单下达情况进行调整.”Yuksel说道.但他同时也指出,由于供应链的可视性较弱,大部分运输计划只能充当“灭火队员”.

Yuksel希望能够加强丰田和供应商之间的信息沟通.这已开始在车辆配送中心推进,欧洲丰田正在制作一个更加稳定的时间进度安排表,从而帮助供应商更好地制定运输计划.“我们需要对任何变化都要增加可视性,同时还要增加整个供应链的同步化.”Yuksel介绍.同时,Yuksel还希望供应商打破各自为政的局面.“我们希望物流怎么写作供应商能成为整个物流计划的一个部分.”Yuksel认为这种合作的方式甚至可以超过对包括电子数据交换和射频识别技术等在内的科技手段的利用.“供应链的可视性不仅仅在于传送过程中某个特定时刻的可视性,也不仅仅是科技工具应用的结果,它是供应链过程中所有相关因素的集合,在该出现的时间、场合和地点,各相关因素就分别出现并分别发挥自己的作用.”

当然,所有的这一切,都是基于在最大限度支持销售的基础上,保证物流成本最低的目标.

Yuksel认为,物流之所以能够被丰田日益重视,是基于其在增加供应链灵活性和推动销售业绩中起到的核心作用.在他看来,由于丰田在采购、生产和物流整个过程中对供应链形成了一个全面的看法,物流未来还继续将从中受益,获得更大的话语权.