郭峻峰:管理学博士,现为浙江华智控股股份有限公司董事、总裁

点评1

博斯咨询公司（Booz&Company）大中华区董事长

昊盛公司所处的智能电表行业正在迎来巨变,到底是水暖鸭先知还是沸水煮青蛙,取决于欧阳宇翔先生能不能成功地改造企业DNA,让昊盛公司成为具有警觉性领导力的公司.

行业第八是怎么样的成绩?对于一家投资银行来说,可能将从Facebook这个史上最大科技股IPO中分到一杯羹,从而名列华尔街权力“封神榜”；对于一支英格兰超级联赛球队来说,意味着将无缘下一赛季的欧洲冠军杯和欧联杯,球队经营计划面临调整；对于一个航空制造业企业来说,对不起,航空制造业没有行业第八的企业.而昊盛公司所处的智能电表行业,国家电网作为占据绝对优势的最大写方,其统一招标的政策正在深深改变着游戏规则.5-6亿元人民币销售额的昊盛公司,其市场地位并没有行业第八名看上去那么光鲜靓丽,围绕着市场集中度、成本控制能力和以资本实力背书的整合将成为行业晴雨表.

昊盛公司某种程度上意识到了这种行业变化,但是组织的思维惯性促使从CEO到部门经理的管理层采取的还是“开关延敌”、总动员的非常态方式,把这场正在发生的行业巨变当做一场单打独斗的战役在打.在电科院设定产品检测标准、竞争为主要竞争模式的智能电表行业,昊盛公司已经失去了原有在地方上的一些“定位优势”.同时在技术上,对于机械电表“柯达式的留恋”也并没有赋予昊盛公司在智能电表时代技术上的先发优势.摆在昊盛公司经营领导团队面前的问题其实并不是如何降低自身的制造成本,而是如何在一个以成本和技术为中心导向的行业里,让在这两方面目前都不具备优势的昊盛公司生存下来,并发展壮大.

弄清楚了公司面对的问题之后,让我们再来看看昊盛公司的解决方案.临时增设的采购部门,利用大额订单带来的原材料议价优势进行供货商的选择与制衡,这些都是见招拆招的战术选择,昊盛公司进行得聪明、完成得漂亮,但是这并不能从实质上应对昊盛公司所面对的挑战.对于昊盛公司来说,最需要做的是以成本和科技创新为企业业务核心,重新划分企业部门以及各自的职责权利,建立一整套新的、合理的业务考核体系（包括KPI指标）来对企业经营状况做出评估.将2010年的“作战总动员”变成运营常态,让现有的采购、测试、研发和生产部门共同对产品质量和采购成本负责,而不是分别对“采购”、“测试”、“研发”和“生产”负责.只有这样才能让昊盛公司成为一家拥有“警醒型”企业DNA的优秀公司,并在即将到来的行业整合和集中化中处于优势地位.

点评2

张天兵

美国科尔尼管理顾问（A.T.Kearney）全球合伙人,科尔尼中国研究中心主任

该案例在高科技制造业中非常典型,其行业特点就是技术更新的速度快,成本压力也非常大.

案例中所提及的核心问题是新器件引入之后测试工作的职能问题,其实我认为,最为核心的问题还是构建持续降本能力,提升市场竞争优势.如何在质量合格的前提条件下,通过新器件或者新器件的供应商引入,在企业整体层面上达到降低成本,提升竞争优势的目的.

高科技制造企业的组织架构按照职能通常分为：产品设计部（研发部）、采购部、生产制造部、质量管理部等,这是一个序列,构成从设计、采购、生产、质量保障这样一个流程和组织架构方式.每个部门都有不同的职能,但是在新器件引入中,由于它是一个科技类产品,关键原器件和通用器件的产品质量会对最终生产出来的产品成品质量产生重大的影响,包括质量的稳定性、质量是否达标等.

因此,新器件或者是新器件的供应商的引入,不是单个部门就可以完成的事,采购部不足以清晰地了解供应商所提供的产品质量能否真正达到产品设计部的要求,也没有足够的测试资源在它的管辖范围之内做这种长期的、应该做的测试.它需要有一个跨部门协作的、横向的、一体化的流程,将各个部门的资源全部调动起来,围绕同一个目标,做同一件事情.这个目标就是上面所说的,在保障质量合格的前提下,通过新器件或者新器件的供应商的引入来持续降本.

这样看来,在职能性组织架构之外,跨部门形成一个组织就成为必须.这在跨国公司通常被称作工作小组.工作小组成员来自各个职能部门,只是因为一个共同的目标组织在一起,工作小组的总负责人可以来自采购部,也可以来自技术部,还可以来自生产部以及质量管理部.但他必须要有全盘的管理经验,最理想的情况就是,他既有技术方面的知识,也有所谓商业的经验,这样就可以清楚整个技术是否能够达标,成本上是否能够降低,以及如何能够通过与供应商的谈判等等一些手段,在技术达到部门要求的前提下,能够有持续降价的空间.

昊盛公司在之前的尝试中,将一个本该是跨部门协作的事情放在了单个部门里面去做,其结果可以预见――要么做不成,要么效率低下.就像案例中所提及的那样,将降本主要放在采购部中时,降本是达到了,但出现了批量的质量问题；将测试的职能独立放在测试中心,测试的周期很长,采购部降低成本的目标就难以达到.

如果要制度化来做此事,必须要有跨部门协作的机制,也就是在职能型组织中间建立起一个横向协调的机制,其中工作小组的方式最为常见,当然也可以是跨部门流程,能够将各职能部门中间的各个节点横向地流转、贯穿.至于目标的设定以及KPI考核的方向,就是在引进新器件以及新器件供应商时,在保证质量合格的前提下,同时要降低成本.因此,欧阳宇翔先生最后制定的推进工作的四条基本原则基本上是对的,其核心就是要将KPI指标对各个部门形成控制.

对研发部门而言,产品设计本身就是要持续地降低成本,这在电子制造企业非常普遍,因此,持续降本可以作为KPI的其中一项指标放在研发中心.对采购部门也是一样,在质量有问题的情况之下降本,成本并不能真正降下来的.

因此,要通过引进新器件或者新的器件供应商来持续降本,就必须要满足两个条件：一是质量可以接受,二是成本要能够下降.考核的重点在于,要将质量跟成本放在一起考核,在质量可接受的前提之下,成本的持续下降,才是企业想要的最终目标.

此前,昊盛公司将质量和成本分开来考核,这就错了.公司的出发点是要降本,因为面临市场的压力,企业不得不去降本,这没有错,但是通过采购部去降本,因为采购部对产品技术不熟悉,或者是对产品质量不关心,就可能导致成本是下降了,质量却受到了影响.

而如果研发中心或测试中心来抓质量,采购部门负责成本,两个部门各负责一头,事情就无法推进.因为“屁股指挥脑袋”,各部门都会站在本部门立场而不是公司整体立场上来思考处理问题,最后就是不做最好、最保险.

现在,欧阳先生想出了一条比较正确的道路,就是能在目标上面,在整个KPI指标上面让两边都同时承担起这两个目标.因为这两个目标是互为依存的.另外,在处理该事情上面,如果要体现效率,就需要引进类似工作小组这种形式,有一个更明确的跨部门协作机制,这样效率就会提升.