绿城玩转建材电商

因为暴利,缺乏变革的动力,所以僵化；因为飞速增长,充满优越感,所以封闭――这几乎成为了所有“外人”对房地产商的共识.可是,近两年,随着房地产调控的常态化,暴利消失了,优越感不见了,粗放、传统的房地产也不得不寻求变革,打破封闭.

于是,有人一头扎进农业、矿业,有人转型商业、旅游地产等当同行们还在传统领域里打转的时候,以“精装修”出名的绿城集团却选择“不走寻常路”,在互联网上玩起了建材电商.

这几年,绿城的命运跌宕起伏.之前,因为激进拿地,背负大量债务,资金链极度紧绷,一度接近破产边缘.后来,通过项目出售,股权融资,公司运营才逐步走向稳健.用创始人宋卫平自己的话说：“在行业调整的背景下,绿城完成了由激进向平稳的过渡,开始对一些新领域进行尝试.”其中,电商便是重中之重.

“绿城做电商的思路其实并不复杂.”绿城集团电商平台总经理高沛峰告诉记者,一来可以“节流”：将精装修项目涉及的建材采购权收归电商平台下,统一采购,降低成本；二来则能够“开源”：电商平台还将建材卖给更多中小型房产商,凭借绿城强势的采购地位,低价拿货,高价卖货,赚取其中利差.

照此逻辑,不过3年时间,绿城电商年销售额已破10亿元,完成了从“创生”到“衔枚疾进”的蜕变.恰如哲学家斯拉沃伊齐泽克说的那样：“我们需要知道自己想要什么”,剩下的便水到渠成.

“节流”：开创电商

当然,万事开头难,要让传统企业大佬们心悦诚服地接受电商这样的“新事物”,一定要先挠到他们的痒处,解决他们的痛点.

机缘巧合下,高沛峰成为了这样的关键人物.早年,高沛峰加入初创的1号店,与市场部的伙伴一起将每天的交易量从几十单做到数万单.之后,受齐家网创始人邓金华邀请,开始在家居电商领域滚打.

那时,高沛峰的一个学生为他介绍某浙商大佬,此人希望在浙江做一个类似1号店的网上平台.高仔细询问了情况,深感其掌握的上下游资源、供应链技术不足以支撑这门生意,便逐一说明,否定了大佬的方案.此后,大佬又请专业机构对该项目做评测,结果与高的判断一致,他因此放弃了项目,却深信高的能力.

没过多久,这位大佬又来向高沛峰取经,请教绿城这样的房地产商能否参与电商.按照他的介绍,绿城数十年来一直在造精装修社区,掌握各种地板、门窗、卫浴等建材供应商资源.有时,某一产品在一个建设项目中就涉及上千万元的采购.甚至某些高端的品牌,最大的客户就是绿城等因此,各种建材品牌的供应商都对绿城俯首帖耳.

这样的情况让高沛峰颇有感触.同样做建材市场,他所在的齐家网恰好与之相反,前者是典型的互联网人做电商,因为缺乏对供应商的控制,根本没有议价权,平台竞争力由此受限,屡屡打不开局面.

于是,当下高沛峰就告诉大佬,用这个优势做电商肯定有戏.

此后,两人一起开始在绿城和其他房产商、供应商那里开展调研,最终,确定绿城电商的第一步,应该是“怎么写作绿城”自己.

按照传统的房产操作手法,每建设一个项目都要成立独立的法人单位,该单位虽由品牌集团控股,但却拥有相对独立的财权,集团最多限定建材采购的品牌,但具体采购,采购数量,由子公司采购负责人与建材品牌沟通决定.如此一来,问题便接踵而至.

首先,没有集权,采购负责人权力太大,采购量大,些许波动,就可能导致成本的大幅攀升；其次,采购负责人的位置成为“肥缺”,有可能滋生“台面下的交易”,损公肥私；再次,像绿城这样,为防止腐败、严控成本而增加流程,严格审批采购,则又有失于效率.

然而,电商可以整治这些“顽疾”.集团只须将各项目子公司的采购权回收,统归于此平台即可.如此,一方面,由绿城集团出面与供应商谈判,采购总量数十倍于单一项目,采购甚至可以优惠超过1/3.另一方面,集权采购后,各项目的采购负责人只能在绿城电商平台采写建材产品,数据完全透明,杜绝了“台面下的交易”,同时,采购审批也可因此大大简化,从15个步骤简化到五六个步骤.

就凭借这一预案,高沛峰他们打动了宋卫平.彼时,正是绿城资金链紧张之时,以极少的IT系统建设费,换取采购成本的大幅下降,让宋激动不已.因此,他立刻请来好友――阿里巴巴集团创始人马云,一同参谋这一设想.

结果,马云盛赞这一计划,让宋卫平更加信心满满.他迅速召开董事会,推动建设独立电商公司,要求所有在建项目的采购业务,移师到新的电商平台,严令采购人员执行电商采购流程等将绿城电商树立为“一把手工程”.

由此,高沛峰也被宋卫平聘为绿城电商的执行人,负责整个平台的搭建、完善和进化.“幸亏有他的支持,我们面临的阻力小了很多.”高沛峰告诉记者.

毕竟,很多传统企业被称为电商经理人的“绞肉机”,就是因为电商人缺乏一把“尚方宝剑”,以至于在传统“行家”当道的地方处处碰壁.

然而,在绿城,依靠宋卫平“撑腰”,高沛峰一年之内就搭建起电商平台,实现了“怎么写作绿城”的第一阶段目标.

“开源”：做大平台

其实,绿城电商的预案中划分了“三部曲”,打动宋卫平的,是“怎么写作绿城”的第一幕,而让马云兴奋的,却是后两幕――充当其他中小房产商的B2B供应平台,进而发展为大众提供建材产品的B2C平台.

目前看来,做B2C有很多细节的挑战,还需很长时间才能实现,但是,“以己推人”,为中小房产同行提供建材产品,却很容易“做出”市场.

毫无疑问,诸多中小房产商同样面临采购高、采购负责人易腐败问题,与绿城有相同的痛点.因此绿城电商“对内”的价值很容易可以“外化”,打动中小房产商.

一则,绿城与各大供应商签订的都是战略合作协议,需求量很大,有“同期同量”最低价保证,而且是随要随到,绿城自家拿货的同时,顺便为中小房产商“夹带”些采购,并不困难.总归,比他们从3级以下渠道商那里拿货,要便宜许多、方便许多.