民营企业管理费用的控制问题

摘 要：现有经济制度下,民营企业是促进我国经济发展不可缺少的部分.由于民营企业的特殊性及其本身仍处于发展不成熟阶段,造成费用管理不够系统化、规范化,费用管理问题层出不穷.因此,加强对民营企业费用管理的控制研究成为当前刻不容缓的命题之一.论文阐述了苏宁电器集团这类大型连锁民营企业在取得飞速进展的同时,注重总结经验,一步一个脚印地行走；并时刻保持警惕性,注重信息搜集对企业费用控制的重要意义,在控制费用方面取得了足以骄傲的成绩.总之,本文将理论和实际结合,指出民营企业控制管理费用的重要性及其主要策略.

关 键 词：民营企业；管理费用；控制研究；苏宁电器集团

一、民营企业管理费用相关理论

(一)民营企业的内涵

目前,对民营企业的内涵存在两种不同的看法.一种认为,民营企业是指民间私人投资经营的诸如私企、个企等一类企业的统称,研究者一般把它视作民营企业的狭义概念；而另一种广义的民营企业,指的是除国有独资之外的企业经营形式,这不仅涵盖了狭义上的民营企业,还将国家所有、民间经营管理的一类企业纳入其中.这警示我们民营企业和私有企业需区别开来,且与国有企业不能划等号.

如所周知,不论何种形式,能促进生产力发展、引领我国经济又好又快前进,都可以为我国所用.自一九七八年改革开放,至今已三十多载,我国市场经济获得惊人发展,民营企业也随之壮大并成为具有民族特色的一种企业形式.主要表现在：

(二)管理费用的定义

顾名思义,管理费用是一段时间内为了维护企业正常运转而必须支出的资金,一般情况下包括企业原材料和设备购写基金,企业管理层和员工工资、福利的支付,企业厂房等基础设施的建造费用、维护费用等等,总之,企业运转不可缺少的一切费用大致――主要有产品、人力成本和其他费用――都可归到管理费用的范畴.需注意的是,管理费用和成本之间不是完全一致的,前者更侧重于时间的阶段性,并且包含在企业利润之中.

(三)管理费用的特点

管理费用有着自身的特点.

首先,从控制角度而言,管理费用须遵循节约优先、全面发展、权责分明和灵活管理的原则.节约是实现费用管理最佳化的前提条件,也是提高企业效益的必备要素.但节约不意味着盲目吝啬地减少必要支出,而是通过科学合理的预算,将资金费用进行整合分配,发挥其最大效应.全面发展是指整个费用管理过程从产品投资到产品生产、产品创新都能做到兼顾不偏,准确控制费用的使用.此外,费用的管理还要遵循权责分明的原则,将每一个项目费用的管理落实到具体的责任人,并严格按照相关程序、规章制度进行管理.马克思主义哲学告诉我们,矛盾具有特殊性,这就要求我们办事情要灵活,学会具体问题具体分析――企业面临的管理费用情况量大而繁杂,管理者须灵活处理.

其次,从目标角度而言,管理费用具有遵法守规、精确可靠、盈利最大化等特点.中国已经进入法治社会,企业的经营管理逐步法治化.企业管理费用在操作过程中须严守法律法规的要求,维护法律的尊严.管理费用的经办者须将管理程序化,使之尽可能精准、可靠.当然,企业最根本的目标在于扩大企业的收益,管理费用要以实现企业效益为发展指向.

二、民营企业控制管理费用的原因

管理费用是企业正常运作的前提条件,没有了费用作支撑,企业产品制作、产品加工、人才引进乃至设备更新、产品销售等都不可能顺利进行.除了管理费用本身所具有的特点之外,民营企业对它的控制还在于以下两方面的原因：

(一)改善民营企业管理,降低管理成本的必要条件

相比国有企业,民营企业在管理方面的经验还不足,要实现民营企业又好又快发展,就必须切实改善管理.控制管理费用是改善管理的切入点之一,能对管理的有效性进行准确的评估和预测,为下一步运作提供良好的依据.一般而言,管理成效可以通过管理费用与企业收益之间的比率表现出来,比率越高,说明管理成效越不理想,反之,则越理想.借助管理费用相关数据,企业管理人员可以根据情况及时调整管理费用在各个部门或者企业运作各阶段的比例.比如,流通领域里供不应求,就可以相应增加生产领域的费用投入,增加产品的产出,从而使费用得到最大利用.相反,如果销售阶段供过于求,就可以适当增加产品宣传、销售的费用额度,或者引进先进科技,促进产品创新,加快销售速度.

(二)追逐企业利润,成就企业持续发展的必由之路

此外,管理费用的合理使用还能使企业资金效益最优化.民营企业管理人员应该从整体着眼控制费用的支出,包括人力、物力、产品、销售等,只有统筹规划,企业才能协调各部门的有效运转.当下,人才与科技是企业发展十分重要的两大因素,费用的划拨在条件允许的前提下应该往这两个方面倾斜.民营企业控制好了费用,实际等于给整个企业规划好了短期内的发展蓝图.可以检测想,如果民营企业不重视管理费用的科学控制,只是人为随意支配,那么,企业的实际效益无疑会大大降低,甚至时间久了还可能导致企业倒闭.此外,管理费用的控制受企业文化、发展目标、市场规律等的影响,企业要紧紧依据这些条件作出准确的判断,促使企业走上可持续的发展道路.

三、民营企业管理费用控制存在问题

(一)预算科学性不强

管理费用的预算辐射面较广,操作过程纷繁复杂,且自身有一整套严格的要求,因此操作不当很容易出现问题.目前,民营企业这方面存在的问题之一就是预算的科学性较弱,违反规定的预算项目层出不穷.比如,民营企业的有些管理者在预算时马虎了事,不认真依据财务的实际情况进行预算.也有些财务人员不知变通,一味按照老一套办事,没有结合情况的变化而灵活、科学的进行项目预算.更令人忧虑的是,民营企业的费用管理者还有相当一部分不具备扎实的财务理论基础,滥竽充数者大有人在,这也是预算不科学的原因之一.

（二）控制过程执行力度不够问题之二是管理费用的控制过程与执行力度远不到让人满意的地步.管理费用的实际控制容易陷入不透明的钱钱交易,造成不为人知但却影响恶劣的污垢事件.有些预算好的项目在配备资金时以资金不足为由打折扣,致使企业无法按照预定轨道运作.又如,民营企业一些财务管理者利用职务之便谋取不正当利益,借管理费用购写私人用品、报销私人花费等,使公司的财产无形中落入私家之手,造成企业费用出现漏洞.总之,民营企业在控制相关费用上经常出现以公济私的现象,管理者必须重视诸如此类的违规情况,并及时采取有效措施制止,这样,亡羊补牢为时不晚.

(三)监管机制透明度不高

民营企业具有很高自由度,不受政府直接管理,因此,费用管理缺乏相关审计部门和企业内部的监督,导致透明度不高.一方面,政府不直接接管民营企业,工作人员的业绩与企业的发展好坏没有直接联系.因此,从出发点而言,公务员缺乏监管民营企业费用的积极性.而要实现政府对民营企业费用的有效监管,势必要进行相关政府机构的改革,增加成本.另一方面,由民营企业本身的性质所决定,政府不宜过多介入其管理,才能保持民营企业自身的灵活性,促进社会经济的活跃.总言之,在目前条件下,实现政府参与民营企业的费用管理时机还不合适；倘若执意为之,可能因违背市场规律而适得其反.

其次,民营企业费用监管机制还缺乏社会监管.换言之,民营企业不在社会审计监管之下.这主要是因为我国关于民营企业费用的审核还没有一部比较全面清晰的法律,况且民营企业内部管理也不够齐整,一时难以将社会审计有效实施其中.

四、民营企业管理费用的控制策略

(一)费用预算合理化

要控制好民营企业的管理费用,必须追根溯源,从源头上加以控制――那就是进行合理化的管理预算.这也是企业控制费用惯常使用的一种方法.按照以往的做法,企业每一年年底都会做本年度的费用结算以及下一年度的费用预算.预算的作用主要表现在：

（1）管理者借助合理的预算报表能够了解公司未来走向,有条不紊地安排企业计划.通过预算数据,管理者能大致掌握企业发展的重点、企业文化走向等更情况,合理清晰的预算是企业配备资源（包括人力、物力、财力）的重要凭据之一,堪称资源配备的晴雨表.

（2）预算还能整合管理者与被管理者之间的关系,使之相互关联,成为一个互不分离的和谐统一整体.这样,也有助于建构企业上下级之间的关系,而融洽的关系对于提升效益是有效的助推器.预算促使管理与被管理者之间的交流目标明确化,沟通也就显得更有意义.

（3）当企业目标偏离或出现问题时,管理者也可以依据费用预算对计划进行修正、调整.企业所面临的环境并非一成不变,管理者要灵活处理现实情况与预算之间的对立关系,适当改变,使之统一在企业目标之下.

总之,预算使企业年度目标更为详实可见,通过一系列的数据分析量化各阶段目标,凸显出企业发展的短期蓝图.以预算为导向,企业管理引领一般的员工朝着预定目标前进,换言之,费用的准确预算有益于构建企业费用的评估,实现民营企业的效益目标.

(二)费用控制程序化

费用控制程序化的实现,可以规避很多暗箱操作的成分,真正实现费用管理公开化,分配效益最优化.途径可以从以下几个方面考虑：

（1）以员工为本,加强宣传,培养员工责任感和节约费用的意识.眼前来说,民营企业大部分员工对企业都缺乏认同感和归属感,抱着“无所谓”态度的员工比比皆是.这主要由于企业于他们而言不过是做临时工的场所,这家倒闭就奔向下家,于他并不会产生严重的后果.因此,民营企业一定要注重以员工为本,将员工的根本利益纳入企业文化的一个部分,当员工认可企业之后,企业的发展也就真正开始了.

（2）完善预算规章建设,走标准化之路.制度建设是一切集团获得长期发展的一项不能缺少的保障.“无规矩不成方圆”,规章制度是整个企业成员需要一致遵守的标准,也是企业工作得以正常进行的具有基础性建设意义的一种意志的集中表现.首先,它是企业高层实施的管理是否有效的直接凭证.任何一个组织,只有达成一致的约定协议,才能获得员工的支持,从而协调组织成员的活动步调,提高管理效率.其次,构建科学适用的规章制度,也是企业预算现代化之路的重要条件.规章制度一方面具有规范、约束人们行为的功能,同时,它也是员工朝着目标前行时的助力器.

(三)费用监管的制度化、公开化

除了费用管理需要制度的支撑,费用监督机制的建构也需要制度为保障.由于费用管理本身的繁杂不一,民营企业要从长期着眼,全面考察费用监管过程中所遇到的实际问题,对症下药制定监督机制.

（1）划定监督人员权利范围以及相应的义务.民营企业费用监督疏忽之一在于对监管人员职责的定位不明确,导致他们多数抱着“多一事不如少一事”的态度,费用的使用越来越陷入说不清道不明的尴尬境地.面对这样的情形,企业要做的是精细分明地指明每一监管人员的职责――明确分工,出了纰漏监管人员负有直接责任.这样,必将无意中迫使监督者肩负责任、努力作为.但是,需引起注意,企业在实行相关责罚时不能与法律背道相驰,不然,也是无效的.

（2）员工人人参与,形成企业全民监督体制.企业可以将员工福利与公司收益直接挂钩,并鼓励员工对管理费用进行监督,违规使用.在条件允许时,企业高层还可以承诺有奖（不能恶意）,对者进行保密和保护.这样,费用使用不当或不明就与员工的利益相关,激发员工的热情,让监督无处不在,不良行为自然而然会走向下坡的趋势.

五、案例分析：民营企业管理费用控制的意义

苏宁电器集团自二零零四年上市至今已有近十个年头,逐步成为民营企业中的佼佼者.参照2012年的中国民营企业五百强排行榜,苏宁电器集团荣登第三位,仅次于江苏沙钢集团有限公司和华为投资控股有限公司,营业总收益达到19473388万元.苏宁电器集团之所以能用十年的光景迅速壮大,原因之一在于该企业有一整套良好的控制费用的方法.首先,在苏宁电器网站上,对所招聘的费用管理员工的职责、专业知识储备、专业经验都有明确的要求――“负责财务部资金管理、费用预决算、资产检查等相关财务管理工作.等会计、财务管理专业优先,1年以上大中型企业会计、财务管理相关工作经验,持有会计资格从业证书,OFFICE使用熟练.”这就为费用管理工作的进行奠定了良好的人员基础.苏宁电器集团属于规模比较大的连锁企业,它十分重视人才的后续培养与接力,不至于出现企业人才断层的局面.

其次,苏宁电器集团既有短期内季度、年度费用计划,更把管理费用与企业几年乃至上十年的目标相结合.比如,苏宁电器集团在控制采购费用上格外注重降低采购成本,实行规模采购和注重互相信任的合作关系.所谓规模采购,即集中大规模的资金单次购写大宗物品,这样,因规模庞大而获得巨大优势.同时,苏宁电器集团还注重结合地区市场的不同特点,生产具有地域适用性的产品.我们知道,合作关系的常态化、稳固化是一个企业节省成本的着眼点之一,苏宁电器集团很重视合作伙伴的友好构建,以合作共赢为导向吸引更多的合作者蜂拥而至.一言以蔽之,大宗的采购模式和灵活的营销策略促使企业目标容易实现,从而,短期内的管理费用的预算达标率非常精确.此外,许多企业只会做短期内的费用预算,而苏宁电器集团这种颇具前瞻性的将费用预算融入长期愿景的做法,实为不多,堪称明智之举.“科技转型、智慧再造”是苏宁电器集团未来第一个十年内发展的指导方向,预借助网络将业务从国内推向国际.计划在二零二零年,苏宁电器集团在全国各地的实体店面要突破三千五百家,销售金额有望超过三千五百个亿；并预期在二零一六年打入欧美市场,逐步完成国外销售一百个亿、构建三百家旗舰店和五十家购物商场等的目标.

最后,苏宁电器集团作为一家大型连锁企业,以信息化作支撑,大大提升了财务预算的准确度.众所周知,苏宁电器集团分公司遍布全国各地,总公司与分公司信息整合就成为苏宁电器集团必须关注的一大问题.以往,总公司在收集分公司财务信息时,总会出现信息滞后或者存在出入的情况,这给企业费用的预算与结算带来众多麻烦.对此,苏宁电器集团反复研究,决定采用SAP/ERP这一崭新的信息系统.相关人员分析,采用这一系统后,单就日常办公中不用纸张这一项决定,大概每年就能为苏宁电器集团节省约一个亿的费用.同时,采用信息化管理费用的方案后,苏宁电器集团总公司与分公司之间联系更为紧密,有利于两者间信息的及时反馈并作出相应的策略或调整.

总之,控制费用堪称包括民营企业在内的一切企业不容小觑的重要点之一.民营企业要想赢取更大利润、获得更好更快的发展,就必须克服预算不科学、费用执行中漏洞百出以及监管效果不理想等问题,扎实从预算、监管、实践等过程落实本该有的程序,逐步促成企业向节约型、盈利型、可持续型的目标发展.当然,民营企业在摸索自身的发展实践之路时,要勇于借鉴诸如苏宁电器集团这类大型民营企业在费用管理方面值得学习的地方,依照自身实际情形,因地制宜地吸收别人的长处.苏宁电器集团这类大型连锁民营企业在取得飞速进展的同时,必须注重总结经验,一步一个脚印地行走；时刻保持警惕性,注重信息搜集对企业费用控制的重要意义.只有这样,才能在世界中众多企业之林中持久立于不败之地.言而总之,民营企业深入认识费用管理科学化、规范化的道路意义非凡,尽管任重道远,只要民营企业管理者坚持不懈地运用科学的指引,踏实地走好企业战略的每一步,一定可以取得一番惊人的成绩.（作者单位：长春光华学院）