IT项目量化管理

【摘 要】本文描述了IT项目实行量化管理的重要性,简述了IT企业开展项目量化管理的一般实践过程.

【关 键 词】度量项目量化管理

中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1009―914X（2013）35―434―02

引言

项目究竟哪天能向客户交付成果?企业为这个项目投入了多少成本?项目还能赚钱吗?交付给客户的产品里还有多少缺陷?修正这些缺陷的代价有多大?......这些看似简单的问题,不少IT企业却很难准确回答.有些企业根本没有想过要收集项目相关的度量数据,他们无法回答上述问题也就不足为奇；但有些企业收集了不少数据却仍然回答不了这些问题,这是为什么呢?原因往往在于这些企业在收集项目度量数据时缺乏明确的目的,要求项目成员记录并提交了各种数据,却并没有对这些数据进行充分有效的分析和应用,这种做法既增加了项目成本,又影响了项目成员的工作积极性,并且导致度量过程流于形式,度量数据缺乏实际的指导意义.

从项目的角度来看,缺乏有效的度量数据,一方面使得项目决策者只能凭感觉和经验来处理项目中出现的问题,其决策常常有失偏颇；另一方面,高层管理人员对项目及项目成员的评价和考核往往随机易变,有失公允,会在相当程度上影响项目成员的工作积极性.同时,度量数据的匮乏也使得企业内的项目很难借鉴其它项目的经验、教训,从而难以通过经验积累的方式提高各个项目的绩效.

从组织的角度来看,面对越来越激烈的行业竞争,各IT企业必须尽可能高质量、高效率地完成项目才有可能获得更多利润.而要实现这个目的,企业首先要了解其内部各个项目实现项目目标的能力,找到各项目普遍存在的优势及不足,发扬优势、采取相应措施对不足之处进行改进和提高,才有可能在整体上提高各项目成功实现项目目标的能力.如何了解各项目实现目标的能力呢?企业可以通过组织级度量活动获取有关项目的各种重要的量化信息（如项目进度、成本、工作量、生产率、质量等）,并对积累的项目数据进行统计分析,从而获得组织的过程基线,为以后的项目绩效评价和决策活动提供基础.

1.实施项目量化管理的组织环境要求

要在IT企业内部实施项目的量化管理,首先需要企业高层领导的支持与推动,之后要建立标准化的管理过程,并设立专门的组织级度量小组监督和推动项目的度量活动.

缺乏明确和持续的企业高层领导的支持,项目量化管理在组织内将很难取得成功.这是因为实施量化管理对项目成员及其他相关人员的行为提出了更多要求,人们往往会因为需要改变原有的工作习惯而有所抵触.如果没有足够的推动力,量化管理可能会变得虎头蛇尾,甚至不了了之.因此,企业的高层管理者应该成为量化管理的倡导者,明确提出组织的需求及目标,主动参与管理,积极提供所需支持并为之分配资源,同时通过索要量化的项目信息的方式要求中层管理者及项目经理们量化跟踪和报告项目过程.

实施项目量化管理的另一个条件是企业的过程需要是可重复、可跟踪并且可度量的,否则就不可能从过程中收集到度量数据.同时企业需要认识到产品的质量依赖于生产产品的过程的质量,不断修正过程比修正产品有更高的成效比,因此量化管理的关注点在于对过程的度量而不是对产品的度量.

企业内还需成立专门的组织级度量小组,负责确定组织的度量目标,制定组织级度量计划、监督和推动项目组实施度量活动、协助项目组进行度量分析、完成组织级的度量分析报告.度量组需要明确在组织内实施项目量化管理的各个约束条件和潜在风险,并在项目量化管理的实施过程中促进对发生的问题的解决.度量组的存在有助于消除量化管理过程中的各种障碍、避免度量过程的返工.

2.项目量化管理的实施步骤

3.1.制定组织级度量计划

实现项目量化管理的第一步是要制定组织级的度量计划,这时我们可采用GQM（即Goal–Question–Metric）方法来帮助制定该计划.该方法的基本实施过程如下：

1、首先识别出组织的质量或过程目标,即确定需要度量什么内容,目标应尽量具体、容易度量.如：每个项目都必须对项目需求和总体设计进行同行评审,以使因需求和总体设计缺陷导致的返工工作量比去年下降20%.

在识别组织的质量或过程目标时,保证有足够的项目组代表参与讨论十分重要.项目人员是度量数据的主要提供者和采集者.如果他们对要求采集的数据产生反感,将会拒绝提供可靠的数据.更糟的是,如果他们认为这些数据将会用来对其行为进行不恰当的评价,在实际操作中他们常常倾向于提供一些无价值的数据.

2、然后需要围绕这些目标设计一些问题,以确定这些目标是否达到.如：需求中存在多少缺陷?总体设计中存在多少缺陷?产品总共有多少缺陷?因需求缺陷导致的返工工作量是多少?因总体设计缺陷导致的返工工作量是多少?

3、最后,找出能够反映问题所对应的过程或状态的度量指标,并根据度量指标确定需要收集的度量数据.如：度量指标设定为需求阶段的防泄漏效力、总体设计阶段的防泄漏效力、需求和总体设计阶段的无用的质量成本.

在设定度量指标时,应综合考虑组织内部各方面的因素,选取能够及时、准确地反映过程状态的度量指标,同时需要考虑该收集哪些数据、谁、什么时候、用什么工具收集这些数据才能分析出相关的度量指标.企业应尽一切可能利用现有的数据收集形式或体系,例如将一些所需的统计数据加在个人状态周报中,向项目组成员说明填写方法就可以使收集数据的工作省时有效.

以“需求阶段的防泄漏效力”这一度量指标为例,其对应的度量数据包括：评审发现的需求错误数、后续阶段发现的需求缺陷数量、测试发现的缺陷总和.这些数据来源于评审活动的主持人编制的评审总结报告以及测试负责人编制的测试报告.

上述内容整理完成之后,企业就完成了组织级度量计划的制定.3.2.实施度量过程

组织级度量计划制定完成并被公司高层领导批准后,就可以着手准备实施度量过程了.本节将从制定项目度量计划、定义报告、培训、数据保存与分析四个方面对实施过程进行描述.

3.2.1.制定项目度量计划

组织级度量计划制定完成后,各项目组必须制定项目度量计划,以明确收集内容、收集时机、报告方式、责任人等.由于项目度量活动需要项目组成员的密切配合,所以项目组成员需要了解并认可该项目的度量目标及计划.项目经理需要向项目组成员提供一个概括性的描述,说明项目的度量目标,计划的度量数据怎样有助于达到这些目标；明确项目组中哪些成员参与记录、收集和报告度量数据,度量结果怎样才能对他们有益.

需要说明的是,项目度量计划表面上会与组织级度量计划十分相似,但实际上两者之间有较大的差别.这一方面因为组织级度量计划不仅包含项目级度量要求,还包含组织级度量要求（如组织内培训的质量、在软件过程改进方面投入的成本等）,而组织级的度量数据需要由公司的培训机构、过程改进组等来收集,因此项目的度量计划中并不包括上述内容.另一方面,项目的情况各不相同,组织度量计划中要求的度量数据在组织内所有的项目中不一定都能获得.比如组织要获取各项目需求阶段的防泄漏效力,但某软件外包项目只做系统详细设计以后的工作,它当然就无法提供需求阶段防泄漏效力的数据,相应的,该项目的度量计划就与其它项目不同.

3.2.2.定义报告

定义了度量数据、其来源及收集方式之后,还需要确定这些度量数据的展现形式,即度量结果的报告形式.度量报告中需要包括三个方面的内容：度量数据（采集了什么）；对数据的分析结果（结论是什么）；说明及建议（下一步怎么办）.

度量报告分为两个层次,一是项目级度量分析报告,二是公司级度量分析报告.项目级度量分析报告用于将项目的度量分析结果传达给项目组成员、项目管理者、组织级度量小组及其它项目干系人.项目的度量分析报告可以定期或在项目的各个里程碑处发布.通过度量,项目可以更好地管理和控制已识别的项目中存在的风险和问题、项目进度、成本、产品质量等.公司级度量分析报告用于对各项目度量分析报告中提供的数据进行汇总和分析,以了解公司当前的过程能力.在通过相当数量的项目数据的积累之后,企业即可通过分析得到公司特定领域的过程基线及其范围.

3.2.3.度量培训

根据分配的活动或使用的度量信息,所有涉及度量过程的相关人员都需进行必要和适当的培训.其中,组织级度量小组的成员需接受度量方法、软件估算方法、统计分析工具使用的培训；项目成员需接受采集度量数据的方法的培训；公司的各级管理人员需接受度量数据分析和成果应用的培训.

3.2.4.度量数据的保存与分析

度量数据采集完毕,企业需建立过程数据库对相关数据进行保存和分析.对于项目的度量数据,项目经理需定期（如每月一次）将项目度量分析报告及为解释度量数据所需要的信息提交给组织级度量小组,由其对度量数据的完整性和一致性进行审查,审查通过后将其纳入组织过程数据库中.组织应安排合适的人员管理过程数据库,并协助其分配公司过程数据库的访问权限,使项目组成员能读取到相关的数据,并且保证对过程数据的存取仅限于需要进入、更改、评审、分析或抽取数据的人.

组织级度量小组将借助散点图、趋势图、饼图、因果图等可视化工具,在公司级度量分析报告中对各项目提供的度量数据进行统计和分析,并每季度或半年公布一次分析结果.度量过程中发现的问题将推动公司后续过程改进和度量工作的开展.

4.小结

项目量化管理对于当今的软件组织来说越来越重要.为成功实现项目量化管理,组织首先需确定组织级的度量计划,各项目再围绕组织级度量计划制定项目级度量计划,在项目实施过程中收集、分析度量数据,并定期报告项目度量结果.组织级度量数据的分析与报告将在项目级度量的基础上进行,其报告结果通常会触发组织的过程改进行为.所有的度量数据都需要在组织过程数据库中进行管理及维护.