一家跨国公司的“中国原创”

25年前的1987年,从天津一家很小的合资组装工厂出发,施耐德电气这家跨国公司从此开始了它在中国的行进之旅.到1995年,它开始了第一规模投资,建立起10多家企业.而在随后10多年的时间里,施耐德电气中国不仅巩固了自身的主业地位,而且随着产品线的加长,这家公司完成了全产业链整合,开始在整个市场上深入地经营一个以“电气”为核心的大型集团企业的形象.

从商业上说,施耐德电气在中国市场成长的本质是：跨国公司施耐德电气在中国国内从一个工厂开始,依靠正确的人来开拓市场,以充分投资来扩大产能,最终完成其布局,形成了一个高效而强大的工业体系.它听从顾客的声音,以严密的组织形式,把可供运用的资源,用工厂化的形式生产出来,再通过内部组织的高度配合,由高度本土化的渠道销售出去.

深刻了解中国,是施耐德电气的能力,同时也意味着公司主观上有差异化经营的意愿,能够在中国这个最为庞大也最为特殊的国度里,找到适合自身发展的方式.

为什么这家公司会有这样丰富的内涵,以至于不仅在中国牢牢站住脚跟,还成为政府心目中的首选?

施耐德电气的许多元老都把功绩归于本土化战略.他们认为,施耐德电气中国的历任总裁,尽管在风格和策略上有所差别,但他们在努力推进本土化这件事情上却做到了一致.首先,公司信赖本土员工,信赖那些更中国化的做事方法,使这家法国色彩浓重的公司,开始展现出东方文化独有的特征.之后,公司着力培养本土人才,让更多有想法、有志向的本土员工走上重要的岗位,给他们机会去独当一面,承担更大的责任,进而在整个公司里造就了一种包容的气氛.同时,公司努力与本土企业合作,使更多熟悉业务、经验丰富的人才得以流入,同时又用跨国公司的优势,使本土人才有机会拥有国际化的视野.

现任施耐德电气中国战略合作—节能增效总监孙力有着自己的记忆,“在10多年前,中国籍的经理只有两三个,剩下的首席代表、合资厂总经理全部都是外国人,但是今天已经反了过来,总监、副总裁乃至高级副总裁,几乎都是我们的本土员工.”

朱海个人的履历也证明了这一点.从1995年到2009年,在14年的时间里,这个业务代表已经成为公司总裁,并且进入了施耐德电气的全球管理团队,成为全球执行副总裁.在他升任中国区总裁之后,公司也开始了全力向产品和解决方案提供商转型,公司是由人组成的,有了一大批本土人才,加上正确的业务方向,施耐德电气中国开始进入良性循环.本土化的销售体系、供应体系、研发体系、物流体系被一点点建立起来.这使得公司能够提供更适合本土需求的产品与怎么写作,公司的业务开始扩张.

在施耐德电气的品牌在消费者心目中建立起美誉之后,公司则开始根据对中国的了解,挖掘本土用户的潜在需求,这促使公司拥有了大量符合实际情况的本土解决方案.真正帮助客户实现“善用其效,尽享其能”的目标.在公司产品、方案、怎么写作都获得好评的前提下,这家公司在消费者心目中的地位逐渐高了起来,以至于“SchneiderElectric”的绿色标志,在客户心中就意味着安全、可靠、高效和优质.

从天津的小工厂造出第一台断路器开始,25年后,施耐德电气中国发生了天翻地覆的变化.起初,它的断路器不知道能不能被中国接受,现在,断路器已经成为每个家庭的必备之物；原来,公司管理者都是外籍员工,现在它的一切都和本土企业毫无二致,每到午饭时,公司的食堂里响起的是一片中文交谈声；原来仅有的十几种产品,现在已经变成了几千种,并且涉及配电、工控、自动化、智能楼宇和数据中心等多个领域.

在这些巨大变化的背后,有一些东西却依然存留了下来：公司包容、宽和的特性没有改变；公司乐于分享、追求共赢,寻求共同成长的策略没有改变；公司对于本土化的坚守也没有改变.

这些变化的经营实务与不变的经营思想,共同组成了施耐德电气中国25年的历史.现在,他们又有了一个明确的新目标,公司把这个目标总结为“ChinaforChina”.

这是一句在许多外国驻华企业都流传的口号,它通常被翻译成“在中国,为中国”.而在施耐德电气中国,这句话有完全不同的解释,它叫做“中国原创”.

这家注册在法国,有一个德国的名字,最大的股东在美国,在中国拥有最多员工的公司,看起来正朝着一个立足于中国本土,同时具有国际化视野的公司不停前进.

推荐语与中国共舞的生存之道

推荐人：吴晓波

财经作家,蓝狮子出版人

研究中国当代商业史,跨国企业始终是一个绕之不去的群体.在中国的市场上,正是国营公司、民营公司与外资公司的相互竞争、博弈,构成了中国商业发展三十多年间最壮丽的图景.

当跨国企业进入中国市场之初,似乎全世界都认为它们将凭借技术和管理上的优势,在这个世界上人口最多的国家赚得盘满钵满.然而,这种美好的想法在日后被证明是“过于乐观”.前《华尔街日报》记者JamesMcGregor在《十亿消费者》一书中写道：“我看到,众多的西方管理者充满信心、飘飘然地来到中国,结果却被他们的中国竞争对手或中国合作伙伴碾倒,要么就是陷入不切实际的预期、急躁和缺乏常识中去.”

跨国公司的先进管理经验,需要进行本土化的改造,方能在中国市场上取得“1+1>2”的效果.这可能是很多跨国企业在中国折戟沉沙、遭遇惨败后得出的惨烈教训和经验.

在我所接触的跨国公司中,施耐德电气是本土化改造最为彻底和成功的企业之一.对此,施耐德电气全球总裁兼首席执行官Jean-PascalTricoire总结道：第一,施耐德电气重视和当地伙伴的合作.第二,非常信任本土人才,施耐德电气中国区从总裁到财务负责人都是中国人,整个团队的思维都是中国式,有自行决策权力；第三,召开全球性会议时,一定会有中国团队参与决策；第四,拥有一支当地的研发团队,因为他们最明白当地的需求和市场.正是如此透彻的本土化理念,使得这家公司摆脱了“水土不服”的常见病.

施耐德电气在产业转型上的经验,也是本书的一个亮点.这家企业显然已不再是一家生产低压电器、插座或断路器的制造型工厂,它提供的商品是“怎么写作”、是“一揽子解决方案”,它的高成长性建立在“全球能效管理专家”这个新的定位之上.这一转型理念和方法,正是本书的精华所在.

“中国是世界上最复杂的市场,中国人看问题的方法也与西方不同.如果在中国成功的话,很大程度上也可以在全球取得成功.”Jean-PascalTricoire如是说.（支点杂志2013年8月刊）