公司绩效管理问题

【摘 要】企业人力资源管理是以人和职位为对象,怎么写作于企业经营战略总目标,而进行人力资源的组织、开发、激励、创新、运用及评估等一系列有效的活动.本文对西安煤矿机械有限公司作了简单的介绍,对该公司员工工作绩效管理现状及存在的问题及问题产生的原因做了详细的分析,结合绩效管理理论,提出了适合该公司绩效管理的办法和改进措施.【关 键 词】企业；绩效管理；对策人力资源是企业中最重要、最活跃的第一资源.企业管理水平的提高、企业战略目标的实现、企业文化的建设均依赖于人力资源管理,如何最大限度地发挥人力资源效率,为企业创造更大的效益,这是众多企业家长期思考和实践的课题.在人力资源管理中有一项非常重要的工作就是绩效管理,这项工作做不好,会大大降低人力资源的利用率,造成人力资源的极大浪费.所以做好绩效管理是每个管理者必须重视的.一、西安煤矿机械有限公司简介西安煤矿机械有限公司隶属于陕西煤业化工集团下属的西安重工装备制造集团,其前身是西安煤矿机械厂,成立于1951年,是我国采煤机设计制造的大型骨干企业和出口的重要基地.2008年8月,由陕西煤业化工集团与中煤装备公司合作投资对西安煤矿机械有限公司进行战略重组,重组后的公司实力进一步增强,已成为国内集采煤机设计、制造、营销为一体的高新企业.公司资产规模9.48亿元,年销售收入7亿元,现有员工1600人左右,研发力量雄厚,技术装备先进,检测控制手段完备,拥有主要生产设备560台,其中高、精、尖设备50余台.企业先后通过ISO9001：2000质量管理体系认证、ISO14001：2004环境管理体系认证和OHSAS18001职业健康安全管理体系认证,所有产品均获得国家“MA”标志认证.公司主要生产采煤机、掘进机以及矿井提升专用设备等,主导产品采煤机有交流变频电牵引、电磁调速电牵引、液压牵引三大系列60多个品种,采高范围从1.0M～7.1M,功率从350kW～2550kW,能够满足国内外不同煤层条件下的综合机械化采煤需要.公司产品多次荣获省、部级奖励,其中MG500/1130-WD型交流电牵引采煤机获2006年度陕西省科技进步一等奖.产品遍布全国25个省（自治区、直辖市）,并出口俄罗斯、印度、孟加拉等国.二、西安煤矿机械有限公司绩效管理现状及存在的问题人力资源是企业最重要的资源,员工的绩效管理是非常重要的.要搞好绩效管理,就必须了解现状,及时发现机制运行中的问题.西安煤矿机械有限公司在绩效管理中存在的问题如下.（一）绩效计划制定以及对所有员工的工作分析很粗略首先,每年没有按照上年经营情况以及考核工作中出现的问题制定相应的绩效计划；其次,管理人员和员工没有就第二年的绩效目标进行充分的沟通讨论；第三,人力资源部门也没有详细的绩效计划出台,只是简单的制定一个岗位职责和部分人员（如营销人员、中层管理人员）考核办法；第四,绩效计划与绩效工资没有挂钩,也没有与企业的战略目标结合起来.企业在重组以后,没有系统的开展员工工作分析与评价的业务,所以每个员工并不完全明白自己要达到的目标,只是被动地接受指令,也不能系统地了解自己工作中出现的偏差,更不能全面了解工作中的取得成绩大小的原因.这样大大降低了员工的积极性和工作效率,也大大影响了企业的绩效.（二）个人工作绩效指标的制定不客观、不合理,可量化指标所占权重很低每年,公司只对部分人员进行绩效考核,但标准的制定很粗略.如对中层管理人员从德、能、勤、绩、廉几方面进行考核,但这些项目的权重有时是平均的,有时虽然有侧重但没有考核细则,可量化的指标很少,操作后发现人为因素太大.公司在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准,没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果,而只能得出一种主观印象或感觉.另外,粗略的标准对人员进行考评,导致不全面、不客观、不公正.工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上,但西安煤矿机械有限公司在这一点上恰恰做得很不到位.众所周知,工作标准是员工行为和工作的尺度,也是绩效考核的依据.企业的绩效标准的设计不合理或者标准模糊粗略,必然使得绩效考核人员在考核过程中只能凭主观意识进行考核,进而造成绩效考核的结果不能反映客观现实.（三）绩效管理涉及的内容不全,涉及的人员范围太小绩效管理体系涉及绩效计划、绩效辅导、绩效考核实施、绩效反馈、绩效应用等几方面的内容,这些内容和环节缺一不可,而且参与这个体系的应该是企业的每一位人员.只有这样,才能真正实现绩效管理的目标,从而为提高企业整体效益和实现企业发展战略打下坚实的基础.然而目前,公司在绩效管理工作中,出现管理凌乱,内容不全,专业人员紧缺,被考评人员范围小（只是部分,不是全员）等问题.从绩效管理内容方面说,绩效计划、绩效反馈、绩效应用都没有很好的开展；从参与的人员来说,被考核者仅限于中层管理人员,偶尔涉及营销人员和新员工,对大部分员工没有进行过绩效考核.（四）考核周期设置过长公司目前只有年度考核,没有季度、月度、旬、周考核.每年只在年终对有关人员进行一次考评,达不到过程绩效的控制效果.绩效是结果,更是行为（过程）.不重视过程控制,只重视结果的考核；或者说不重视过程中的绩效以及员工行为的随时调整,只重视对结果的评估和认定,是一种马后炮式的管理,效果会大打折扣.（五）考核方式过于简单公司在进行绩效考核时,基本采用上级打分、同级打分、下级打分的办法,比如对中层管理人员,就采取上级领导打分、全部中层打分、本单位职工打分相结合.但这样一刀切的办法,没有充分考虑岗位的差别、贡献的大小、工作的环境、人员之间的熟悉程度等诸多因素对考评结果的巨大影响,而且这还没有考虑晕轮效应、领导的偏好甚至一些人的极端主观偏见.所以考核结果往往不敢公开,许多人对此种考核方式非常的反感,对考核结果抱有极大的不满.（六）考核结果几乎没有反馈每次考核完后,大多数人并不清楚自己的考核结果,当然也就不知道自己业绩或行为上的不足.只有个别人得到了反馈结果,而且是笼统的结果,这些人到底也不明白自己的问题出在哪儿.正因为绩效缺乏有效的反馈,信息传递难以畅通,严重限制了绩效管理体系的改进和管理的下一轮PDCA循环.三、西安煤矿机械有限公司绩效管理问题产生的原因分析（一）领导重视程度不够公司有的领导认为,绩效管理是一项非常繁琐、非常耗费人力和时间的不太创造效益的事情,而且实施起来难度很大,效果不理想,还不如沿用传统的考核办法来得简单易行、轻车熟路,所以对实施绩效管理兴趣不高,平时也不愿花费更多的精力去抓这项工作.（二）高中层管理人员对绩效管理的作用理解不深刻不透彻大部分高中层管理人员认为绩效管理就是人力资源部门的事,与自己或自己的部门没有什么关系,加上许多人根本没有接受过该方面知识的学习培训,对绩效管理的概念、作用、意义理解不深不透,所以各部门对自己的员工也没有开展绩效考评活动,只是按常规进行简单的工作安排、督促检查、奖惩和工作评价,没有对整个公司的绩效实施起到推动作用.（三）多数人员对人力资源管理的内容及重要性不了解大部分员工对人力资源管理方面的知识和重要性并不了解,也不愿过多地关心,这是许多国有企业的现状,大家关注最多的薪酬的分配多少以及分配办法是否合理公平,并不十分关心绩效,包括公司绩效、个人绩效.即使公司搞部门考核,只要不涉及自身利益,大都采取随大流、走过场的方式.（四）国有企业体制导致过于追求产值规模而忽视人力资源管理产生的效益和作用公司虽然在2008年已重组为新公司,但还是不折不扣的国有企业,而且管理模式没有大的变化,在绩效管理方面仍然采用原有的办法.企业过多的精力还是放在产值指标的完成上,对现代人力资源管理理论要求的大部分工作没有认真开展,许多工作并没有计划而是应付或应急,造成工作效率低,内耗大.所以目前公司还没有利用绩效考评结果进行人力资源的合理配置、薪酬管理、员工激励、职务晋升等等.四、改进西安煤矿机械有限公司绩效管理的措施（一）高层领导尤其是“一把手”重视是前提,这是决定公司绩效管理能否实现目标的核心问题绩效管理是一项系统工程,绝不只是人力资源管理部门的事,它应该是一把手工程,全员参与的工程.具体的实施要由一把手挂帅亲自抓,高层领导分头抓,人力资源部门全程抓,各个部门全面抓,公司全体员工共同参与.没有领导的重视和支持,这项工程就无法持续进行,也就起不到应有的作用,提高企业竞争力也就成为一句空话.（二）以人力资源部为中心,全面开展绩效管理工作,为企业的相关决策提供依据可在人力资源部设立专门的考核小组,由一名部长担任组长,结合从企业战略目标分解的具体目标任务,在与各部门领导和员工充分沟通理解的基础上,详细制定公司各部门及所有员工的绩效计划,在每个部门设专人进行绩效考核管理工作,负责收集各种基础资料,配合人力资源部做好绩效考评的日常工作,并为月末、季末、半年、年终的各次考核提供客观依据.平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来.注意加强平时考核,不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用.为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果,年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外,更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力,建议其应接受的训练及发展目标,以有效地提高其工作能力与发展潜能.（三）加大员工培训力度,丰富员工绩效管理知识培训是提高员工知识和技能水平的有力工具,也是提高员工综合素质,开阔视野最好的办法.要使企业绩效管理取得较好的成效,就要从系统性的培训抓起,让所有员工熟悉并掌握绩效管理方面的知识,而且随着绩效体系的不断升级,还要加强相关的培训,让员工真正成为企业主人翁,全程参与到企业的管理中来.要加大管理人员尤其是中、高层管理人员的培训,从培训中让这些人员充分认识到绩效管理的重要性,尤其是绩效管理对于实现组织目标的重要性,提高大家依靠全体员工参与管理的积极性.（四）建立科学的绩效管理体系制度的作用是不可估量的,企业应完善各种管理制度,当然也包括绩效管理的各项制度,然后从上到下严格地去落实,充分发挥制度这个“法”的激励和约束作用,逐步形成制度文化,让所有员工自觉地遵守并维护其严肃性.增加定量指标,尽可能减少定性的指标项目,让考核者做出科学、客观的考评结果.对定性指标,要提高考核的可操作性,就一定要减少模糊的、人为因素较大的考核项,而且定性的考核项目要细分等级,等级越多越客观.在考核信息反馈后,要做好绩效辅导,通过绩效反馈面谈,使员工了解主管对自己的期望,了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面；并且,员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求上级的指导.对每个员工尤其要把握正面反馈尽可能多,负面反馈尽可能少,而且要做到客观、准确、真诚、心平气和,保证取得实效.做好绩效反馈,为绩效应用和新一轮工作分析打下基础,这是绩效考核非常重要的环节,是绩效管理能否形成闭环控制、能否升级至关重要的一步.没有反馈的管理系统是开环系统,是不可控制的粗放型系统.只有认真实施绩效反馈,才使系统形成能不断纠正偏差,不断取得管理升级的封闭型的管理系统.（五）树立以人为本的理念,实施人性化的绩效管理要充分相信广大员工的创造力,关心、帮助、尊重每一位员工,对员工进行准确的职业定位,并根据职业定位实施职业生涯规划,充分调动员工的主观能动性.作为管理者,要明确企业的战略目标不是部分人的努力就能实现的,必须把每个员工的岗位奉献和个人工作目标的完成作为绩效管理的出发点和切入点.另一方面,在多轮绩效管理循环过程中,企业不仅要重视工作绩效和组织绩效,更要注重员工素质和能力的全面提高,并引导员工使其个人目标逐步与组织目标相一致,这样可以产生无穷的创造力,为企业发展增添后劲.【参考文献】[1]谢青.人力资源管理[M].西安：陕西人民出版社,2008.[2]刘泽双.人力资源管理[M].大连：东北财经大学出版社,2006.[3]许红华.人力资源管理[M].徐州：中国矿业大学出版社,2005.[4]方欣,柳大维,李向东.企业经营与战略管理[M].西安：西安地图出版社,2008.[5]吴凤山.企业战略与现代管理研究（八）[M].西安：西安建筑科技大学,2011.[6]赵涛.跟我学做人力资源经理[M].北京：北京工业大学出版社,2003.【作者简介】任跃武,供职于西安煤矿机械有限公司.