建筑工程项目成本管理

摘 要：随着建筑工程的发展,成本管理作为关系其发展的重要组成本部分受到进一步的重视,本文主要针对建筑工程项目成本管理的现状以及加强其成本管理的措施进行了分析.

关 键 词：建筑工程项目；成本管理；现状；措施

一、建筑工程项目成本管理的现状分析

1.工程项目成本管理认识不足

长期以来,有些项目经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情,其实不然.如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；如果技术人员现场数据不精确,必然会导致材料二次倒运费的增加.由此可见,如果认为成本管理只是财务人员的工作,就不可能搞好工程项目成本管理.

2、工程前期的成本控制力度不足

对于一部分企业来讲,工程的成本控制工作只发生在工程的施工阶段.这些企业没有在建筑工程的设计阶段开展工程成本控制,也没有认识到工程投资决策阶段中工程成本的意义.在工程前期,如果没有从建筑工程成本控制的角度对投资的可行性进行分析,就很容易引发建筑工程投资方面的失误,过高的估计往往会提高工程的成本,加大工程成本控制的难度.在工程的设计阶段,如果没有考虑到工程施工中可能会产生的设计变更问题,就会让实际的工程成本超过预算,影响工程进度.

3、“责、权、利”相结合的奖罚机制不完善

项目经理是工程项目成本的第一责任人,项目成本控制的主动权绝大部分在项目经理手中,但由于项目部的“责、权、利”不落实,工程项目最终实现的经济效益高低和项目经理、现场管理人员及施工人员的个人经济利益无直接联系,因此项目经理就不可能在直接关系成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面下工夫去节约控制,而主要满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成,项目部没有把追求利润最大化当成项目管理的主要目标,从而无法提高企业的经济效益.项目部内部无明确的责任分工,各个岗位“责、权、利”不相对应,无法考核其优劣,以致于出现了在项目部里干多干少一个样,干好干坏一个样,干盈干亏一个样的局面.即使有的兑现了也是受奖的不公,受罚的不服.特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响,对本该受重奖的人员应施以重奖,但又怕别人眼红,所以意思一下就算了；对于本该受处罚的人员,碍于情面便批评一下了事.

4.缺乏工程项目成本的控制依据

工程项目成本管理是一次性行为,它管理的对象只有一个工程项目,通过调研发现,大约有65%的项目部成本管理办法不完善,项目部对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化,只会按照人工费、材料费、施工机械费、间接费用等比例套算,而不管这些成本项目到底有多大的利润空间.在项目成本管理措施方面,只有简单的规章制度,具体由谁去做,怎样做,做到什么程度都没有提及,这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来,可操作性差,起不到控制作用,更无法分析出成本差异产生的原因.

二、加强建筑工程项目成本管理的具体措施

提高成本控制人员素质,建立和完善奖惩制度成本控制管理人员作为具体措施实施者,他们自身能力和素质的高低决定着项目成本控制的最终效果,要想成本控制达到预想的效果,就得选择丰富经验、控制成本意识较好的管理员,并对其进行学习交流培训,将成本控制作为业绩考核与奖惩制度相结合,采取定期检查、考核方式,对成本控制好的部门和人员进行奖励,对成本控制不好的部门和人员进行处罚,赏罚分明,更容易调动项目管理人员和企业各部门的积极性.建立和完善组织结构,建立一个以领导为中心,各个部门协调发展的成本控制体系,确保项目成本控制相关的工作人员,按照自己的分工做好自己分内的事,把各个部门统一协调起来,共同努力,共同实现控制的目标.

首先,建筑工程企业要做好投资估算工作,在最开始阶段严格控制工程造价.在做投资估算时,要针对工程的实际需求与实际水平收集资料,然后深入分析工程资料.通过多个方案的对比,实现工程投资方案的优化.其次,相关工作人员要加强设计阶段的工程造价控制力度.在工程的设计阶段,利益相关者应当开一次多方会审,制订建筑工程建设、施工和监督等多个方面的方案,从而在设计阶段将工程成本降到最低.最后,工程造价管理者要做好工程的预算控制,根据投资成本的控制要求进行预算控制工作,尽最大努力避免超支问题的出现.

工程项目设计阶段的成本控制要高度重视,这其中的重点是多阶段秉性控制工作,这个工作中的工作包括开发设计、施工建设、运营维护以及报废处理等多个环节,而在这些环节中有许多因素都会对项目寿命周期的开发设计费用、施工成本、运营维护成本以及报废开销等造成影响.因此,为了更好地达到施工方、业主和企业管理的需要,既要保证项目设计的完成质量,也要在此基础上积极地对设计方案进行优化,向项目全生命周期最小、利益最大的方向努力.以建筑主体工程建设为例,主体工作通常分两个标段,一般在工程主体建设设计、招标过程中都是采用两个标段予以考虑的.在本例中,因为施工方表示这项工程所处地段是自身企业工程经验较多的地带,如果让他们独立承包项目的话,他们愿意将承包合同价下调,双方共同得利.但这样的承包方式较以往不同,需要进一步研究探讨细节.所以建设方的管理团队在收集了相关资料和意见后,组织讨论研究,同时实地考察了该公司在其他项目的施工业绩.最后得出结论,认为该企业可以达到独立承包项目的资本,所以将项目全部承包给了该企业.

首先,从建筑材料的成本上来讲,管理者要通过规范多方行为来降低材料成本.在购写建筑材料的时候,采购者要做到货比三家,根据材料的实际成本,将材料的购写降到最低.另外,采购者要根据材料的存量与工程的施工进度做好材料的配置工作,杜绝材料库存过大或者库存不足问题的产生.在采购中,工作人员要随机应变,发现材料的要上涨时,就在条件允许的情况下多储存一些.如果材料要下设下跌,则要适当购写.在建筑材料入场前,需要进行全面检查,只有合格的材料才能进入场内,以提高建筑工程的施工质量.其次,企业要合理利用人力资源,大幅度降低人工成本.在施工过程中,管理者要针对建筑施工的需求对人员进行安排,从而促进建筑工程生产效率的提高,同时有效降低人工成本.建筑工程企业应当加强人力资源激励制度的建立,将建筑工程的成本控制工作质量与工作人员的个人利益相联系,将企业成本控制的结果与员工的个人福利相挂钩.最后,在机械成本管理方面,最重要的是要根据工程的需求选择机械设备,保障数量充足,但绝不浪费,促进机械使用效率的提高.另外,要注意机械设备的使用效率,定期进行保养与维护,从而减少机械设备的故障率,降低机械设备的维修成本.

5.加强竣工阶段的成本控制

竣工阶段是工程造价成本控制的最后阶段.造价审核人员在审核工程量时,应根据合同要求,对施工过程中的变更、现场签证等进行审核,应按合同要求和规则合理计算；对工程预算之外的费用要严格控制；对未按施工图纸要求完成的施工项目及违规施工签证等应核减费用.造价审核人员要针对施工企业制定的工程计算和材料消耗明细表进行比照审核,另外,还应注意结合项目单价、分项工程、现场实际情况综合分析计算.

结束语

总之,建筑工程项目的发展与其成本管理水平是息息相关的,只有不断加强建筑工程成本管理,才能更进一步促进整个建筑工程的发展和进步.