基于SWOT的石油管道工程企业市场开发体系建设

摘 要：在阐述构建市场开发体系必要性的基础上,分析了当前石油管道工程行业的市场特点,通过对CPPE的SWOT分析,探讨了构建企业市场开发体系的基本思路与策略.

关 键 词：市场特点　SWOT分析　市场开发体系

中图分类号：F270　文献标识码：A　文章编号：1007-3973(2011)006-134-02

1　石油管道工程企业构建市场开发体系的必要性

由于历史原因,我国多数大中型管道企业的市场开发体系都较为薄弱,在市场意识、市场开发的组织管理、营销理念上存在一定不足.中国石油天然气管道工程有限公司(CPPE)成立于1975年,2000年2月改制为国有控股有限责任公司,是从事大口径、长距离管道设计、施工建设的专业化工程公司.作为公司对外交流的窗口和桥梁,市场开发部集项目开发、协调、招投标等管理于一体,在严峻的国内外竞争形势下,如何基于SWOT分析建立起科学高效、灵活完善的市场开发体系,是当前CPPE面临的一项重要课题,也是企业立足市场、赢得竞争优势的关键.

2　当前石油管道工程行业的市场特点

2.1　工程总承包模式广泛应用

随着当前市场竞争深度和广度的不断发展以及工程总承包模式在国际上的通行,传统的“设计招投标建设”工程模式弊端也不断暴露,越来越多的国内外大型油气企业开始采用设计采购施工总承包项目运作模式进行管道建设.在这种模式下,工程合同采用固定总包的方式,一方面有利于控制工程投资,另一方面可以大大减轻业主管理的负担和投入,便于质量和工期控制.

2.2　市场投资主体日趋多元化

从国际上看,管道工程市场的投资主体结构出现一些微妙变化,其中一大显著变化即是国际直接投资的增长以及私人资本对基础设施投资的增加；就国内情况而言,入世以来,中国的投资环境明显改善,外资全面加快进入石油石化行业和关联行业的步伐,涉及业务领域不断拓宽,涵盖上、中、下游,目前,已形成了以燃气开发、油品营销、管道建设、高附加值终端产品等为重点的投资发展产业集群,国内石油石化市场主体和投资主体多元化的格局已初露端倪.

2.3　高市场准入壁垒形势依旧

虽然大部分发达国家和地区的油气管道建设市场是开放的,对外资企业也给予国民待遇,但其普遍实施的专业执照、企业许可、人员注册资格制度等,对我国企业的进入仍然是较高的技术壁垒.近年来,CPPE先后承接利比亚西部天然气(原油)管道工程、哈萨克斯坦天然气管道工程、突尼斯天然气管道等国际管道工程项目,在国际合作中积累了一定的经验,但CPPE的国际化经营起步较晚,在国际市场的管理方式、建设规范和标准等方面仍有较大差距.

2.4　信息技术与现代管理融合

信息技术与现代管理手段的融合与创新,使得企业市场管理信息流能够以更低的成本、更便捷高效的方式进行传递,为市场开发和营销网络的建设与管理提供了坚实的平台保障.2010年4月,中国石油油气管道信息怎么写作平台由1.0版本升级到2.0版本,标志着我国石油油气管道信息简报传阅、手抄笔画传统时代的彻底结束以及油气管道行业数字化的全面实现.

3　中国石油天然气管道工程有限公司SWOT分析

SWOT分析是一种常见的企业战略分析框架,也是市场营销的基础分析方法之一.通过评价企业的优势、劣势、机会和威胁,为企业制定市场发展战略提供指导和依据.

3.1　CPPE的优势

一是技术优势,迄今为止,企业已拥有150多项科研成果、6项专利、41项专有技术,先后有60多个项目荣获国家、部(省)、市和行业优秀勘察、设计和工程奖,尤其是在大型储油(气)库工程和成品油长输管道工程方面具有国际领先的技术优势：二是资质优势,CPPE具有工程勘察、工程设计、工程咨询、工程监理、工程总承包等甲级资格,具有商务部批准的对外经营权和进出口经营权；三是人力资源优势,经过多年培养与积累,CPPE拥有一支专业配套齐全、人员结构合理、综合实力雄厚的油气储运专家队伍,企业现有职工总人数2178人,其中高级工程师416人,占企业总人数的19.1％,工程师472人,占21.7％,助理工程师650人,比例为29.8％,其他人员640人,占29.4％.

3.2　CPPE的劣势

首先,历史体制弊端依然存在.同其他国企一样,CPPE也是从计划经济时代脱胎而来,虽已经过多年的改革和市场化运作,但是一些直接触及各方利益的深层次并未得到妥善解决,比如国有股转让、减持、企业高层管理人员的薪酬分配以及国有化上级部门的管理问题等；其次,国际化专业人才匮乏,人才引进政策限制较大.CPPE急需一支拥有国际视野,懂专业、精管理、通外语的复合型人才队伍,而目前人才引进问题受上级政策限制较大；再次,业务营收结构单一.CPPE的主营业务是石油管道设计、咨询,外带工程总承包,二者在企业经营总收入中占有相当高的比重,一旦主业业务市场萎缩,可能给企业带来系统性风险.

3.3　CPPE面临的机会

我国正处于工业化、城市化、市场化快速推进时期,再加之石油能源行业在国民经济中的战略性地位,CPPE也面临着行业增长与自身发展的诸多机会.其一,石油石化行业发展迅速,为管道建设提供广阔的市场前景.“十一五”期间,中国石油建设油气管道总长2.7万多公里,超过此前42年的总和,在世界管道建设上实现了从追赶到领跑的历史性跨越,“十二五”期间,中国石油拟建管道长度是“十一五”期间的两倍；其二,国家加大政策支持力度.为促进重点行业龙头企业参与国际竞争,我国将通过出口信用保险方式加大对石油石化等行业的政策性金融怎么写作,其中既包括管道建设、油井勘探等多种怎么写作贸易；其三,多数产油国经济不发达,尚不具备独立进行长输管道设计建设的能力,长期依赖外来力量,为CPPE海外业务增长创造空间.

3.4　CPPE面临的威胁

CPPE面临的威胁主要来自两方面：一是资源风险,石油管道建设具有“高投入、高风险、高回报”的典型特征,建设周期长,对人力物力资源要求较高：二是管道建设发展方式亟待转变,随着近年来石油化工项目的纷纷上马,管道建设单位也都不同程度地存在盲目扩充队伍、扩大规模的粗放式增长,若不及时加以纠正和转变,可能对管道建设提速的整体发展要求带来负面影响.

4　石油管道工程企业市场开发体系的构建思路

4.1　组织理念：坚持客户关系管理的导向

客户关系管理是一种以客户为中心,实现客户价值和企业价值最大化的营销理念和管理哲学.对于管道市场开发而言,应将客户关系管理的理念贯穿始终,具体来讲：第一,通过客户细分,为市场协调和信息交换奠定基础.市场开发部门应该建立完善的细分客户信息库,明确每种类型客户的具体需求,注重细节,根据客户调查资料,提供更具针对性和个性化的怎么写作；第二,通过客户信息挖掘及时调整市场开发战略,确保企业效益在市场机制下的最大化实现.管道建设市场面临着越来越严格的环保、安全以及经济、高效的客户需求,这就要求企业要全面整合资源,提高企业对市场供给与需求信息的反应灵敏度；第三,充分利用客户关系价值,塑造品牌,抢占市场份额.管道工程行业集中度较高,因此,通过良好的品牌效益来维持与客户的长期关系,并以此带动新的市场契机,具有重要的实践价值.

4.2　基本架构：市场开发体系的系统设计

市场开发是一项涉及组织规划、指挥协调、管理控制等交叉功能的业务部门,CPPE经过多年的实践与努力,已经基本建立起一套较为完善的市场开发部岗位分工与工作流程.在此基础上,应该进一步建立完善市场开发体系,该体系是一个多系统的业务架构,包括七个子系统：

市场信息管理系统：对拟投工程项目信息进行收集、整合、发布、分析、评估工作,为公司市场开发战略提供基础；

市场项目开发系统：对拟投工程项目进行业务开发跟踪、竞争环境评估、投标策划,建立健全项目信息数据库和开发人员数据库；

投标业务管理系统：处理国内外投标项目和相关业务的信息收集、文件编制、报批审核以及其它相关业务；

投标方案管理系统：重点是投标技术方案的编制、记录、收集和整理；

投标报价管理系统：国内外项目投标报价、公司成本价分析、市场评估等工作：

内部信息管理系统：企业投标通用基础资料的收集、整理、更新与发布等：

市场客户管理系统：企业现有客户资料和档案的维护、目标市场客户开发计划与方案等,以及日常客户关系管理和开发等工作.

4.3　技术支撑：高效的业务网络管理平台

网络管理平台建设的原则有三：一是统一管理和分发,所有与市场开发有关的业务数据和请求都应该有一个统一的出口,便于实行项目跟踪、申请审批、合同管理,同时也有利于业务检查监督与审核；二是业务开发与学习并进,网络管理系统不仅是企业市场开发信息共享和协调的枢纽,同时也要成为市场开发人员学习和交流的平台,以达到相互促进、协调行动的目的；三是流程规范化、标准化,业务网络平台在带来统一便捷的同时,也可能导致流程复杂化和信息冗余,这就需要实现企业市场业务的分级分类管理,提高组织的扁平化水平,提高企业对市场变化的反应速度.

4.4　机制保障：市场开发部门的制度建设

一个运作高效、管理有序的市场开发体系,离不开完善的制度建设与机制保障.市场开发部门的制度建设主要包括两大部分内容,一则是与项目开发和业务运作相关的管理制度,比如投标业务标准化流程、项目跟踪和评估制度、投标业务保密管理办法等：二则是建立长效的业务激励机制,激励机制要在体现公开、公平、公正原则的基础上,坚持业务开发和业绩考核相结合,将外部激励转化为员工自我进取的动力,充分发挥员工潜能.

4.5　部门配合：发挥全过程跟踪管理优势

面对国内外市场开发过程中各种错综复杂的问题,如果不对全过程进行有效的监督控制和跟踪管理,许多“动态”信息一旦变成“静态”信息,其中不合理的部分以及暴露的问题就有可能成为无法逆转的矛盾,造成难以挽回的损失.因此,完善过程跟踪体系,发挥全过程跟踪管理的优势尤为必要.对于石油管道工程企业而言,一方面要加强各部门配合力度,提高信息流通速度,从项目前期准备到竣工交付使用的全过程进行实时、动态的量化监控,提高项目投资效益：另一方面还要注重跟踪管理工作的系统性和连续性,制定开发项目的造价控制和跟踪管理信息表,为日常管理和市场研究工作提供基础信息.

现代管理学之父彼得德鲁克认为：“对于企业来说,生产(经营)什么并不是最重要的,重要的是要了解客户需要什么,知道什么对客户有价值,考虑怎样才能够方便客户购写,进而主动地去满足客户的需求”.当今的石油管道建设行业,机遇与挑战并存,企业要想在激励的市场角逐中获胜,就必须尽快建立起一套系统、科学、高效、灵活的市场开发体系,落实精细化的项目管理战略,以赢得竞争先机.

注释：

①中国石油油气管道信息实现联网数字化[J],石油工程建设,2010(6)

②中国石油管道建设全面提速[N],中国石油报,2011-02-21

③彼得德鲁克,管理的实践[M],北京：机械工业出版社,2006