公立医院岗位设置和聘任管理改进

摘 要 ：岗位设置与聘任是公立医院深化人事制度改革的重要内容,也是有效调动医务人员工作积极性,合理促进医院人才激励的关键.近年来公立医院在试行岗位设置过程中取得一定成效,也面临诸多问题.笔者结合实际工作,全面分析公立医院岗位设置和聘任实施过程中存在的问题,并提出改进建议,以期对岗位设置和聘任管理的改革创新提供一些有益的探索.

关 键 词 ：公立医院 岗位设置 聘任管理 改进 探讨

随着我国医疗卫生事业改革的不断深入,公立医院岗位设置与聘任工作的重要性和必要性日益凸显.科学合理的岗位设置和公平有效的岗位聘任既是医院人事制度改革的重要内容,也是充分调动员工积极性和主观能动性、合理进行人才梯队建设的关键,是实行聘用制和收入分配改革的前提和基础.在国家相关政策的指导下,厦门市于2009年出台《厦门市事业单位岗位设置管理实施意见（试行）》（以下简称《实施意见》）,对事业单位岗位设置工作提出了具体要求和实施细则.各家公立医院在主管部门的指导下,迅速开展了该工作,并取得一定成效.然而,在具体实施过程中,还有诸多的问题阻碍着岗位设置和聘任工作的顺利开展.笔者结合所在医院实施岗位设置的聘任工作的具体情况,全面分析现存问题,并提出改进建议,以期对岗位设置和聘任管理的改革创新提供一些有益的探索.

一、当前岗位设置和聘任管理实施过程中存在的问题

1.岗位设置面向编内员工与岗位聘任要求全员参与之间存在矛盾,岗位设置和岗位聘任工作脱节

随着医疗事业的迅速发展,上级主管部门核定的编制数已远远不能满足医院的发展,医院每年需吸纳大量的编制外员工来补充医疗队伍力量,并逐渐成为医疗队伍的主力.如笔者所在医院目前拥有员工2887人,其中编制外员工1412人,已经占了几乎50%的比例,分布在医疗、医技、护理、行政等许多重要岗位,有的甚至已成为科室骨干和医疗后备人才.人事部于2003年关于事业单位实施聘用制问题中提出“聘用制度的事业单位中,原固定用人制度职工、合同制职工、新进事业单位的职工,包括工勤人员都要实行聘用制度”.显然,无论从国家制度要求出发,还是从医院自身人才队伍管理出发,岗位聘任管理的对象应当是全体员工.具体的实践中,我院已实现了同工同酬管理,岗位聘任管理已实现全员覆盖.

然而,与岗位聘任必须面向全员的实际工作需求相比,《实施意见》规定岗位设置必须根据上级主管部门核定的编制数来设岗,实施范围是事业单位正式在编的工作人员,核定的岗位职数仅限于编制内.由此造成岗位设置和岗位聘任的覆盖对象不同,这之间的矛盾势必造成两者工作的脱节,不利于医院人力资源的统一管理和规范.

2.岗位职数使用和分配缺乏计划性、科学性,不利于岗位聘任工作的开展

当前公立医院在实施岗位设置中,只对岗位总量、各岗位等级的结构比例进行控制,相对缺乏预先计划安排和科学统筹使用.主要存在以下几个现象：一是岗位职数分配简单满足现有医务人员需求,未根据长远人才引进和培养的需要,预留控制职数,由此导致后续引进的高学历、高层次人才由于职数不够而无法聘任的情况,给人才引进和后备人才培养造成困难.二是在科室之间的职数分配上搞“一刀切”,所有具备聘任条件的人员不分科室、不分专业,按同一标准竞聘上岗.这种竞聘方法看似公平公正,实际上却忽略了不同科室、专业的合理人才配比,没有起到岗位设置与聘任工作对人才流向的积极引导作用.

现有体制下,一些科室经过多年的累积发展,具备中高级职称人数日益增多,竞聘中占用职数自然较多,甚至出现倒金字塔的岗位聘任结构.如笔者所在医院某临床科室11个医生中,已聘高级岗位6个,中级岗位4个,初级岗位仅1个,严重违背了临床科室医师配比的要求.而对于目前力量较薄弱的发展中科室,本身科室实力较弱,当前能竞聘上中高级岗位的人数较少,又没有给这些科室预留职数,更不利于后续的人才引进和培养.

3.岗位聘任缺乏量化考核,激励效果大打折扣

在岗位聘任考核方面,公立医院在实际操作中主要设定指导性、框架性的聘任条件以及一些定性指标,如年度考核不合格、考勤不达标、严重医疗事故、医德医风问题等不能参加高一级岗位竞聘等,缺乏量化的考核指标来细化聘任条件.有的则把岗位聘任具体考核方案放权给科室,本意想让科室根据自身学科发展的需要来制定聘任条件,再由医院对聘任结果进行审核和把关.但在实际操作中,科室搞人际平衡,多数采用论资排辈的方式,根据员工年龄、职称取得的时间、工作年限进行排序,然后按照职数总量控制的原则,从上到下依次排队聘任.这样的方法使得聘任工作流于形式,失去了岗位聘任的真正意义,打击了年轻的、资历较浅的医务人员的工作积极性和上进心.

另外,岗位聘任条件缺乏可行的量化考核指标,更加深了“能上不能下”的可操作性,科室在实施聘任中,大多考虑到已聘上的老资历员工,有剩余职数了再考虑新聘任的年轻员工.这种方法与岗位聘任“能者上,平者让,庸者下”的初衷是违背的.显然,这样的聘任能达到的激励效果是有限的.

4.聘期合同和聘期考核管理弱化,聘任工作缺乏延续性

聘期考核即根据受聘人工作目标完成情况,对其进行过程的指导、监督、管理和考核,作为续聘与否的依据.建立有效的聘期考核机制是医院实施岗位聘任的重要环节,也是员工工作的准绳和努力的目标,对人才长期管理、人才培养的关键.

《实施意见》要求单位在实施岗位聘任后需与受聘人员签订聘约合同.然而,在实际操作中,多数公立医院省去了签订聘约合同的环节,认为聘约合同签订与否没有意义,形同虚设.有的虽然签订了聘约合同,但是聘约合同的内容不分岗位只分级别,笼统地规定了聘任期间应当履行的职责,并未根据岗位内容和职责范围有针对性地拟定,对聘期需要从事主要工作和需完成的任务没有明确界定.这样类似于格式合同的签订,同样失去了聘约合同该有的意义和价值,聘期考核也因此而被弱化甚至被忽略了.受聘人员在聘期内没有明确工作任务和考核目标,岗位聘任成为了事实上的终身制,一旦通过,永久拥有,也就谈不上形成激励效果. 5.忽略聘后管理,落聘人员心理落差大,人才流失率高

岗位聘任是淘汰竞争的过程,必然有人落聘.如何妥善安置落聘人员,合理分流人才,减少落聘后的心理落差和不满情绪,稳定人才队伍,也是岗位聘任环节中非常重要的一部分.

现有公立医院较为忽略聘后管理,对落聘人员未做积极合理的沟通安排.每一轮竞聘之后,往往都会出现一批落聘人员心理失衡、工作积极性受打击甚至辞职的现象,造成人才队伍的不稳定.为了缓解聘后矛盾,医院对个别原先已经聘上、本轮落聘的人员,通常只能通过保留原工资待遇的方式来安抚,暂时缓解矛盾.然而,落聘情况和原因各有不同,全部给与保留待遇的方式显然是有违岗位聘任的初衷,既给医院带来人力成本的大幅度增加,同时也失去了考核和聘任的意义.因此,聘任后管理同样是岗位聘任需要重视的环节,否则可能使岗位聘任工作的效果适得其反.

二、改进岗位设置和聘任管理工作的若干建议

1.做好岗位设置和聘任管理的准备工作

岗位设置和聘任管理事关人力资源管理乃至医院管理的全局,本身也具有系统性、持续性的特点,长期做好各项基础准备工作十分必要.

首先,思想上统一认识、高度重视.岗位设置和聘任是全员性质的聘任工作,涉及到全体员工的利益,又是医疗事业单位改革的重点工作,必须从思想上统一认识,反对“走过场”、“利益分配”等错误思想.各级领导、尤其是医院一把手要高度重视,广泛宣传动员,充分授权支持,才能保证工作的顺利开展.

其次,建立一支相对稳定的考核聘任专业团队.岗位设置和聘任工作是一项系统性、长期性的专业管理工作.包括岗位设置前的调研、岗位各等级结构比例的分配、岗位聘任实施、聘期考核管理、聘后管理机制的建立,以及考核聘任实施整体效果的评估等,各个环节都是专业性极强的工作,绝不能依靠临时抽调一两个人应付完成,需要一支专业的管理团队始终全程参与.因此,建立一支具有专业素养、敏感、洞察、责任意识的聘任管理团队,是确保岗位设置和聘任长期有效开展的基础和关键.

第三,做好员工动员宣传.岗位设置和聘任是一项突破原有身份管理的重大改革.由传统的身份管理变成岗位管理,势必会影响到一部分人的既得利益,同时多数人对于这项工作对于个人切身利益的正面意义认识不到位,信心不足.因此,在开展这项改革前,要充分宣传岗位设置和聘任工作的重要性、管理改革给医院给员工带来的利益和积极变化,动员全员参与,减少制度实施过程中的阻力.

2.合并管理编内、编外员工,统筹兼顾短期、长远需求和科室发展平衡

一方面,逐步、全面地消除编内、编外的差别,是各级事业单位改革的大方向.在改革的过渡时期,将编制内和编制外员工数都纳入岗位设置职数基数范畴,便于统一管理,实现岗位设置科学化,合理分配岗位各等级职数,真正实现岗位管理.由于编制外员工普遍以初级为主,而编制内员工以中级和高级为主,可以合理分配编制内和编制外的比例,让编制内员工聘任职数有所增加,既解决职数不够的问题,又可以保证编制外员工成长晋升的空间.

另一方面,在现有的人事体制下,为兼顾医院长期人才需求,必须按照“总量控制、统筹安排、预留机动”的原则改进工作：岗位设置中除了要对岗位各岗位级别职数进行总量控制外,应当根据医院人才培养计划,整体规划岗位职数并合理分配.参照我院工作实际经验为例,可根据医院发展预留5%的机动职数,保证引进人才、破格晋升拔尖人才的机动需要,以及对援疆、援藏、援非等人才的鼓励.

此外,还必须合理分配科室职数.建议根据科室的相对重要程度分配职数.要区分医疗、辅助岗位、行政岗位,向一线倾斜.建立岗位评价体系,从科室对医院发展的重要性、科室承担的责任和风险性、科室对医院的贡献性等多方面建立KPI指标进行打分,从而合理将职数分配到临床科室.

3.健全聘期考核机制,制定定性和定量相结合的聘任考核方法

要健全聘期考核机制,首先应当认真与医务人员签订聘约合同,对受聘人员进行聘期全程的动态管理和指导.合同内容要结合受聘岗位的工作任务和要求,包括临床质量分数、承担的各种级别的科研工作、承担的教学课程数、发表的论文级别和篇数等该岗位所需要完成的工作内容,从定性和定量两个方面出发,以岗位内容和职责为出发点,科学合理设定聘任条件.仅举医疗岗位为例略作说明.

定性指标方面,对医德医风、考勤纪律、重大医疗事故等方面是以定性指标为主.例如,年度考核不合格的、累计事检测病检测超过三月以上的、医德医风严重违规的均不能参加聘任.

定量指标方面,有临床、科研、论文、教学四个方面.其中,科研、论文、教学等指标相对容易量化,而临床技能和临床表现作为医生考核最重要的指标和聘任条件的重点,反而不容易量化,也往往被忽略,导致在医生聘任考核中一味地追求科研项目和论文篇数.就临床技能考核而言,以外科主治医师为例,笔者建议可以根据门诊量、手术治愈率、病人满意度等各项指标,结合医务部、质量管理部门对医疗情况的抽查和考核进行每个月打分评价,获得临床考核的分数.通过临床技能的聘任考核,可以强化医生的职责和质量意识.

其次要注重考核结果的运用.在聘期考核期间,要注重对受聘期间的工作职责和工作任务的指导,并将聘期考核的结果有效运用到实际工作当中,如工资待遇兑现,作为下一轮续聘、高聘、低聘的主要依据等,改变原有聘任终身制、只能上不能下的不合理现象.

4.合理妥善做好落聘人员的沟通和安排

落聘人员仍然是医院职工队伍的重要力量,同样要发挥他们的工作积极主动性.他们在岗位聘任中落聘,难免有心理落差.必须设身处地地为他们着想,针对不同类型的落聘人员采取不同的沟通处理方式,及时给予鼓励,消除不利因素,产生新的积极性.首要要通过上级领导、政工干部和人力资源部门,帮助落聘人员正确认识自我,承认差距,正确看待岗位聘任,强化大局意识. 对于个人能力达到聘任条件、只是因为职数不够落聘的,可以采取保留待遇的方式,让其享受相关工资待遇,缓解不满情绪.或秉着双向选择的原则,推荐寻找其他有人才需求的新发展科室、分部、分院,鼓励推荐竞聘其他空岗,做到人尽其才.

对于已取得资格、但是个人能力未达到聘任条件的落聘员工,要帮助进行个人工作能力和成效的分析,找出问题所在,帮其走出落聘的低落情绪.同时有针对性地制定培训方案,提供学习机会,指导落聘员工提高个人业务能力和技能水平.

对于因医德医风问题落聘的,应当帮助其清醒认识到自身的思想问题,并根据问题严重程度,结合医院的处分决定,给于调换岗位或其他机会,促其在实际工作中重新改正.

当然,要保证员工的稳定性,减少聘后人才流失率,除了要对落聘人员妥善安排外,制定科学的岗位设置、公平公正的岗位聘任机制更为重要.唯有让全员感受到公正,这样才能减少因对岗位聘任流程或者细则不满造成的不必要的人才流失.岗位竞聘要最终达成竞聘上岗人员能心随所愿积极工作,落聘人员也能在原有岗位或者新的岗位上继续学习和提高,重新树立工作目标,重新找到自己的定位和价值.这样的竞聘结果,才能达到医院发展和个人提升双赢的效果.

三、结论与设想

在现有的公立医院人事体制下,岗位设置和岗位聘任工作仍有很大的改进提升空间.岗位设置必须面向医院现实需求和未来发展,有计划地使用职数,统筹规划职数的安排；要建立定性和定量化的聘任考核指标,建立科学的聘期考核机制,要重视落聘人员的沟通管理.通过岗位设置和聘任考核真正达到“能者上、平者让、庸者下”的目的.笔者所在医院近年来在岗位设置和聘任工作中做了许多有益的改进尝试,包括编内外统一管理进行全员聘任、岗位职数科室合理分配、落聘职工谈话反馈等等,取得了较好的实际效果,解决了职数不够的问题,缓解了岗位设置不合理带来的科室间的矛盾,并及时安抚了落聘人员的低落情绪,有效降低了人才流失率.当然,岗位设置和聘任工作尚处于摸索阶段,仍有待于进一步完善和改进.

本文的建议仍然是基于现有事业单位体制的思考.岗位设置和聘任最终是要达到激励和选拔人才的理想目标,在此,笔者大胆突破现有体制的束缚,对该工作提出几点改革设想.

一是打破职数限制,制定严格且可操作的聘任条件,根据聘任条件和员工的技术水平、工作能力决定职称等级.这样可以解决同等条件的职工,在不同科室得到不同聘任级别,或者说在不同医院聘任不同级别的情况.

二是改革薪酬与绩效体系,工资和职称（能力）挂钩,而奖金则和表现（业绩）挂钩.这是由于,聘任的职称只是对于能力的肯定,也就是赋予的荣誉,这与工资等级评定是一致；而奖金是对员工的当期具体表现的认可,考核的标准更多应该是跟所从事工作的难度、满意度、完成情况、病人满意度和质量来定的.例如,某员工可能只有初级职称,但是由于超额超标完成工作任务,对医院带来巨大贡献,那么他应得的当期奖金高于更高级别职称的人员也是合理的,这样才可以达到激励效果.在这一检测设下,工资奖金的结构比例中,奖金应该大于工资.而目前的体系下,工资占了收入的60%-70%,奖金也基本由所聘任的职称决定系数,也就是说聘任职称几乎决定了收入等级的全部,“聘任定终身”显然并不合理,无法有效激发员工日常工作的积极性.

上述大胆检测设必须结合事业单位和公立医院整体改革,才具备可行性.抛砖引玉,以待未来的进一步探讨.