最坏的整合

全球产业链重构已棋至中盘,不是围棋,是象棋.

过河卒子不回头,攻克与吞并成了主流招数,局中幸存棋子越来越少,格局越来越清晰可见,招数高明与否,验证时间越来越短.

全球超过85%的商业并购案例最终都是失败的.饶是这么夸张的数字,也丝毫阻止不了胆汁质企业家的本能冲动.在工程机械行业,在汽车业,在家电制造业,在互联网领域,并购无时无刻不在上演.收购,已派生出从竞争角度考量的防御性收购、雪藏式收购,和从战略角度考量的多元化布局和垂直整合等诸多名堂.

在竞合状态中面对可能出现的猎物时,中国老板喜欢说“这是我的”,而日本公司则强调“这都是我们的”.后者并不在乎一城一池的得失,而是钟情于对上至能源、金融,下至商务流通整个产业链的深入骨髓的掌控.为此,精明的日本商人甚至愿意在某个单一环节的商业斡旋中让出主导权,以换取产业链的整体主导权.

如此,日本的商社早已超出了企业集团的概念,形成了一个个井井有条的商业王国.他们的整合理念是“重在参与”,他们并不急于将品牌或者企业本身收入囊中,而是更乐意用参股、换股的方式,渗透进产业链的毛细血管中,兵不血刃地屈人之兵.之所以在铁矿石争夺战中左右逢源、立于不败之地,就是因为铁矿石波动对日本商社而言,仅仅是利润来源于上游还是下游的问题.

在日本的商店里,你可以看到索尼的电视机,但或许想象不到就连商店的门锁或马桶都流淌着索尼的血液—若不是技术扁平化带来的边际效应递减,对整合有着深刻理解的日本电子制造业仍将在相当长时期内金汤不破.

不谋全局者不足谋一域,不谋万世者不足谋一时.好的整合取决于并购双方眼前诉求是否吻合,更取决于在可以预见的时间内,双方是否能抹平嫌隙并快速进入顺应产业链趋势的轨道中来—并购本身只是手段,不是目的.

而最坏的并购莫过于双方前期不管不顾、中期虚与委蛇、后期貌合神离.从某种意义上看,无论是中联重科对环卫机械的始乱终弃,还是长安福特马自达在中国的重新自由组合,都体现了坏的整合造成的历史遗留问题对公司毒害之深远,足以警示.