国有企业绩效沟通问题

摘 要 ：绩效沟通是绩效管理的核心环节,本文分析了国企在绩效沟通中存在的问题,提出了三个“一对一”沟通的重要性,并对如何开展有效沟通给出了措施建议.

关 键 词 ：绩效沟通 绩效管理 建议

当今,许多国有企业和把绩效管理作为企业管理的重要手段.有的请外部管理咨询公司设计绩效管理方案,有的优化内部流程,重构绩效管理体系.企业花费了大量的人力财力物力,但是绩效管理的实施状况却不容乐观,最后常常流于形式.造成这种状况的原因是多方面的, 但是对于大多数企业来说, 缺乏有效的绩效沟通是造成现实中绩效管理没有发挥应有作用的主要因素.

一、绩效沟通在绩效管理中的作用

企业实施绩效管理的一个最关键的环节就是绩效沟通,能否进行有效的沟通对绩效管理的成败起着决定性作用.绩效管理专家罗伯特巴克沃在其经典著作《绩效管理――如何考评员工表现》里对绩效管理做了经典的定义,“绩效管理是一个持续的交流过程,该过程由员工和他/她的主管之间达成的协议来保证完成.”绩效管理以年度为周期,分为目标设置、绩效辅导与反馈、绩效评价与沟通、结果应用四个阶段.每年,员工的上一级管理者必须做到与员工的三个“一对一”沟通,即目标设置沟通、中期回顾沟通和评价结果沟通,才能真正发挥绩效管理的作用. 1.目标设置沟通

绩效目标设置是绩效管理的开始.每年年初,各级管理者需要与每位下属进行一对一的绩效目标设置沟通,引导员工主动设定有挑战性的PBC目标,并就目标达成一致.通过从上到下的目标设置和沟通,能够合理分解组织的战略目标,并帮助沟通对象澄清达成目标所需的资源,尽早调度和准备. 2.中期回顾沟通

每年7月至8月,管理者需要与每位下属进行一对一的中期回顾沟通,以帮助员工及时了解自己的绩效情况,分析主要的绩效问题及原因,并引导员工采取行动,持续提升绩效.中期回顾沟通的目的是跟踪绩效计划的完成情况,适时按实际情况调整年初计划,帮助员工解决问题,挖掘员工的潜力,从而保证组织年度目标的实现和员工个人能力的提升. 3.评价结果沟通

每年年底,各级管理者需要与每位下属进行一对一的PBC评价结果沟通,肯定员工的表现,指出员工的不足,并指导员工如何在下一年持续提升绩效.通过反馈面谈,员工了解管理者对自己的评价和期望,从而能根据要求不断提高自己,管理者也可以随时了解员工的表现和需求,有的放矢地进行激励和辅导,为下一个绩效周期的目标和改进计划奠定了基础.

二、绩效沟通中存在的问题分析

1.重视程度不够

在实际操作中,各级管理者由于思想上重视不足,不能和组织的绩效战略保持一致,出现了部分沟通环节没有执行到位的情况：一是常常以“工作忙”为借口,省略或者敷衍绩效目标设置沟通的环节,从而形成“年初大目标没对齐,小目标天天对”的局面.因此,员工也不能很好地理解组织战略目标,只是低头干活,缺失了全局视野.二是没有重视绩效辅导的环节.只是在任务完成后点评最后的完成结果,却忽视了在过程中的及时沟通和辅导,员工也没有得到及时的意见反馈,失去了提高能力的最好时机,甚至影响到组织目标的实现.三是回避矛盾.对评价结果不予反馈,特别是针对低绩效员工,仅在绩效奖金上给予一定程度的反馈,没有给出改进方向和具体意见,也没有深入了解产生低绩效的原因.

2.沟通技巧不足

随着绩效管理理念的推广,很多国有企业的管理者越来越重视绩效沟通,并已经开展很多绩效沟通活动.然而,由于沟通技巧的缺乏,在一定程度上阻碍了沟通目的的实现和效果的达成.比如,有的管理者欠缺对员工背景信息的了解,不能在互相理解的语境中进行沟通,信息无法有效传递,有的管理者不能与员工换位思考,以自己习惯的方式开展沟通,导致互相理解出现偏差或“沟而不通”的结果,有的管理者甚至与下属员工在沟通中发生冲突,伤害了员工的感情,引起极大的反作用,违背了组织开展绩效管理的初衷.

3.未营造出绩效沟通的组织文化氛围

中国传统文化在总体上重行动、轻沟通.而且国企大多是“熟人文化”,不管是员工还是管理者,“面子”很重要,不能直截了当地提问或质疑,使得内部沟通文化不够开放.而且在很多国企中,“官本位”思想还较严重,在绩效沟通中下级服从上级为主,使得内部沟通没有形成健康的文化氛围.

三、实施有效绩效沟通的建议

1.建立有效的沟通制度

国有企业应从制度上保证绩效管理拥有开放的氛围、领导的支持以及管理层和员工的积极参与.一是应从制度层面固化绩效沟通的环节,提高全体员工对绩效沟通的重视程度.通过下发绩效沟通的实施办法、沟通技巧培训手册等举措,强化沟通的执行,培养员工沟通意识.二是要加强各级管理者在“绩效沟通”中的作用.绩效管理中,各级管理者的主要责任在于“领航”和“辅导”,帮助下属聚焦正确的事情、辅导下属将事情做正确、激发下属拥抱挑战的热情.只有他们的主管能动性得到充分发挥,才能保证绩效沟通的有效执行.三是将“绩效沟通”纳入管理者的个人绩效考核.把是否进行有效沟通列为管理者的个人绩效考核范围,年终进行考核评价,从而形成对“绩效沟通”的有效监管.

2.做好绩效沟通的准备

各级管理人员应认识到沟通的重要性,主观上愿意和下属进行绩效沟通,并在沟通前做好充分的准备,才能在沟通时控制进程,达到预期效果,下表给出了三个“一对一”沟通前应做的准备工作. 表1 三个“一对一”沟通前的准备工作

沟通阶段

准备工作

目标设置沟通

管理人员需充分了解下属的背景、性格、工作职责,特别是新员工.针对不同的员工,写作不同的沟通方案.

研读下属目标设置草稿,对重点/关注点进行批注.

思考下属今年的工作定位及对其核心贡献的期待.

列出引导问题的提纲.

对员工的PBC初稿提出问题和建议,引导其在沟通前进行深入思考,以提高沟通的效率.

选择相对安静的环境,双方关闭手机,免受打扰,保证沟通流程连续,体现相互尊重.

人员经理与下属面对面沟通,有目光交流,不要平行坐,提醒下属不要一直低头记笔记.

人员经理在沟通过程中多引导下属说话,少宣贯,做记录,以帮助管理人员理解说话缺乏条理的员工想表达的意思,而且有助于在绩效反馈时明确一些问题.

中期回顾沟通

选择并确定适合的绩效辅导方式、时间、地点,通知被辅导者,确定被辅导者愿意接受辅导.

收集相关数据、信息,在沟通中描述下属具体的行为,紧扣事实,避免概括性的结论和推论,真诚和具体地表扬员工,

加强员工表现积极的行为.

了解员工工作目标进展如何?哪些方面进行得好?哪些方面需要进一步改善和提高?

了解员工需要什么辅导,涉及的内容,以及期望的结果.在提高员工的知识、技能和经验方面,需要给予哪些支持和资源帮助?

是否需要对员工目标进行调整,如果需要,怎样调整?

预测可能出现的问题以及相应的处理方法,保持良好心态.

评价结果沟通

准备好面谈资料.包括绩效得分的评估表,工作态度、工作能力的评价结果,员工的日常表现记录,员工的定期工作总结,岗位说明书,数据来源统计部门提供的数据等等.

整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足,这样面谈时有针对性.

拟定好面谈程序.计划好如何开始、如何结束,面谈过程中先谈什么、后谈什么,以及各阶段的时间分配.

确定好面谈时间,确定后要征询一下员工的意见, 并至少提前1天通知员工.

尽量选择不受干扰的场所,要远离及其他人员,避免面谈中途被打断.场所一般不宜干在开放的办公区进行,最好是小型会议室或接待室. 3.提升绩效沟通的技巧

沟通是一项充满艺术性和技巧性的活动,管理者与不同的员工进行沟通时,应充分考虑不同员工在思想、性格、阅历等方面的差异,制定不同的沟通方案,根据不同的沟通内容调整适当的沟通方式,让每个员工都得到尊重,并避免产生误解和隔阂.管理者在沟通中要采取积极倾听的方式掌握相关信息,并对沟通过程中员工反馈的信息给予关注.本文引入GROW模型帮助管理者提升绩效沟通的有效性.

GROW（Goal目标,Reality现实,Option选择,Will意愿）模型是指辅导者用令人鼓舞的目标（Goal）激励被辅导者,并以其对现实（Reality）情况的了解,考虑所有可能选择的方案（Option）,协助被辅导者将精力集中在愿意（Will）执行的方案上.

首先,在沟通中,领导者帮助下属明确想达成的目标（Goal）,确保双方对于绩效辅导的目的有共同的认识,并表达真诚帮助对方的意愿.

在现实（Reality）阶段,管理者和下属要调查当前情况,须发掘所有的相关信息.这个阶段的进度必须放慢,有时可能需要回到目标阶段去重新制订一个目标.管理者要首先询问下属的观点,然后积极地聆听,对工作的情况和做法交换观点,提出具体观察到的事实,做到对事不对人,保持耐心和友善,勿反应过度强烈.

选择（Option）阶段,管理者和下属要制定一张可供选择的行动列表.在此之前,务必确保双方对现实情况的了解程度是一致的,可以通过提问帮助下属思考完成目标的方法.建议管理者分享自己的观点和经验,讨论利弊,对下一步的行动方案达成共识,使用开放式问题,例如“我能做什么让您的工作变得容易些呢?”,而不是“您没有在期限前完成任务,我不明白为什么不提前让我知道您会做不完呢?”.

意愿（Will）阶段是将讨论转变为决定.在考虑所有选择后,下属必须决定采取什么行动.管理者在这个过程中起协助作用,而不是将自己的意志强加于人.只有被辅导者自愿承诺去执行自己的行动计划,该行动才最有可能成功.帮助员工设置工作的轻重缓急,指出可能的障碍,并和员工共同讨论解决方案,确定所需要获得的支持和资源,最终获得员工的承诺.

绩效沟通是绩效管理的核心,它贯穿于整个绩效管理过程中.没有有效的绩效沟通,绩效管理就难以实现目标,发挥效力.只有在绩效管理过程中认识到绩效沟通的重要性,并积极进行有效的沟通,才能达到绩效管理的目标,不断提升组织效能.