走进“本田”的汽车城堡

在上世纪80至90年代,本田车热销中国之际,本田选择与广州汽车工业集团合作,进入了中国这个全球最具潜力的汽车消费市场.本田在中国建厂,在实现了长期占据中国汽车市场的同时,也避开了中国高昂的汽车进口关税,可谓“一箭双雕”.企业如何觅得并把握住“一箭双雕”的机会呢?这或许就是探讨广州本田成功的意义所在.

站在广本厂区,我想起宫崎骏的《哈尔的移动城堡》,车来车往,井然有序,白色的工作装“跑”来“跑”去,这里是一个流动的汽车城,一个繁忙的世界.

在这个“世界”的一个会客室里,我见到了城堡里的“哈尔”―广州本田总经理川尚先生.干练,我只能用这个词来形容他.

得中国者,得未来

广本诞生于广州标致基础之上,从开始的年产能1万辆到3万辆到6万辆到12万辆再到现在的24万辆,以及以后的36万辆.这些数字傻子都能看出来是成倍跳跃的.如果这些数字还不能让你吃惊,那么想像一下每50秒生产一辆汽车,是不是该瞠目结舌了?其实,这样的一个速度在本田所有的海外工厂也是史无前例的.

本田最大的市场是日本,然后是美国,其次是欧洲、亚洲（除了中国以外的亚洲地区）和中国,这几个市场产量基本都达到了20万辆规模.通用汽车CEO瓦格纳说：“汽车行业,得中国者,得未来.”这句话在本田海外市场销售表上也尽显无疑,中国以时间短、发展快、潜力大变成了本田一个比较重要的汽车市场.

广州本田总经理川尚说：“了解了中国市场发展后,我们决定在增城再建工厂,在最短的时间内,争取把我们的产能扩大到一定程度.除此之外,致力于‘市场在哪里,生产在那里’的原则.相应地提高广州本田的设计能力,使产品开发更贴近中国市场,也是我们努力的目标.具备一定的试验能力基础后,我们将加快开发人员的能力培养,从零部件设计开发,逐渐过渡到变型车开发,争取在2010年能够达成这个目标.”这种吃着嘴里,望着锅里,瞅着田里的做法,让业内人士看得“牙痒痒”.

便宜就是硬道理

中国在人力上从未皱过眉头,很多人叫嚷着,说中国有廉价的劳动力.但是,这个优势条件在汽车行业显得不是那样明显,美国德硕咨询公司估算,直接劳动力在汽车成本中仅占6%.那么,在中国,在劳动力不占优势的汽车行业,广本凭什么让自己的汽车卖得那么便宜呢?

广本副总经理曾庆红说：“仅投资成本一项,于其他企业相比,广州本田就节省了一半还多.广本在核心成本部分,生产以及质量管理、物流控制、销售培训等方面低于许多竞争对手.”

近年,广本在生产现场推行了本田同步物流管理方式,很多国际著名零部件供货商在广本附近建立了中间库,有些还直接设分厂,以保证及时供货.在广州专门为广本配套的火车支线延伸到了广本厂区,轿车上火车后直接拉到各大区的仓库,大大减少了火车与汽车的二次物流成本,这在中国汽车行业绝无仅有.实现整车以及零部件的零库存,大大减少了资金占用和库存投入,提高了资金周转速度.

“少投入、快产出、滚动发展”的发展战略是本田在巴西、泰国、土耳其等国家屡试不爽的杀手锏,广本在建厂之初,就把它拿了过来.这条舍“大”、“全”,求“少”、“快”的战略其实就是一个“省钱计划”.

广本可谓日进万斗,但是据市场研究公司AC尼尔森的一项调查资料显示,2003年本田在中国市场广告投放9500万元,是大众广告投入的1/7,通用的1/4.会赚钱,同时会省钱,本田不仅是一个精明的商业人,更是一个优秀的居家主妇.

低成本势必低,而对于低,川尚似乎不认为它是广本的根本法宝,“一个企业成功是靠综合能力取胜,单纯靠任何一个环节,企业都不可能取胜,要是取胜,也是暂时的、表面的.我们不是为了把车写出去才降价,而是为了与国际接轨.”

与国际接轨,靠什么?一靠质量二靠成本.

去发达国家打质量仗

“南霸天”曾庆红曾经在全球视野下的中国汽车市场战略论坛上说：“今年广州本田就准备向欧洲出口,就要打入先进国家,不仅要到东南亚国家去,还要去欧洲,去英国,去法国.我们的成本很低,跟他打质量仗没问题.”

但是,我们知道,欧美市场是世界上要求最高的汽车市场,仅仅他们的法规就够广本应付,根据欧美等地的法律要求,产品车一旦卷入诉讼官司,某一辆车诉讼失败,该车的所有用户都有权利向汽车制造商提出索赔.

广本对于自己的质量信心十足,川尚告诉记者,广本投放的车型系列逐渐丰富,产量和保有量迅速增加,这对制造过程的质量技术分析能力提出了新的要求,对用户的车辆技术诉求需要有更快速的解决方案.通过一年多的规划建设,2003年底,广本建成了自己的试验楼.实验楼包括消音室,道路模拟试验室、动力性能试验室、淋雨密封试验室、零部件疲劳强度试验室和环境试验室,能够对整车的基本性能和质量水平进行测试,并寻求改善性能提高质量的措施.

汽车的大量增加引起社会对环境保护的关注,控制汽车尾气排放成为了重要课题.广本成立后的第三年,即2000年开始规划建设排放试验室,并于2001年底建成,可以对试制车型进行排放检测和分析,以达到比法规要求更低的排放水平,可以对量产产品进行一致性的排放控制.这是全国首个可进行低温检测排放的试验室.

川尚说,有些人用车的频率相当高,所以对于中国怎么写作就比较特殊,现在广本产品基本上是从日本本田引进来的,产品适应中国特殊的法规要求和特殊的使用环境,我们对产品做了进一步的改进、试验,生产出真正满足顾客需求的产品.

混线生产绝无仅有

像日系汽车一样,本田汽车素以成本低廉著称,以此在销售不高的情况下保证企业的利润率.而广州本田也继承了本田成本控制的传统,并在此基础上大大前进一步,推出了混线生产的工艺.

在接受本刊记者专访时,川尚说,“广本混线生产的工艺在目前的世界汽车制造工艺中都是很独特的,虽然日本别的汽车工厂也有混线生产,但是没有像广本这样把奥德塞和飞度两个完全不同的车型放在一条生产线上生产.”

众所周知,广本采取的是比较保守的“滚动发展”模式,在改造原有生产线的基础上不断扩大产能.正是为了最大限度地利用现有产能,广本在混线生产上加大了研发力度.当前,广本就把经济车型飞度和商务车型奥德塞放在同一条生产线上生产.

川尚介绍说,混线生产对员工素质提出了更高的要求,需要员工对生产线有非常深入的了解,对不同车型的生产技术有准确的掌握,能够区分不同车型,进行正确的生产和装配.为此,广州本田对员工加大了培训力度.

混线生产在最大限度地利用了生产线的同时,严格控制成本,灵活地应对市场需求.随着中国汽车消费者品味的提高,对汽车品种的要求越来越多样化,市场变化日新月异.有了混线生产的工艺优势,减少了新建生产线的时间,可以大大提高新车型从研发到上市的速度,以最快的速度应对市场需求.同时,也可以根据各种车型受市场欢迎的程度,及时调整不同车型的生产比例,迅速增加畅销车型的产能.

当然,混线生产也会带来人员安排的问题.比如说,生产奥德塞时,需要很多人,员工都要在生产线工作；而做飞度的时候,需要的人手少,就会出现富余的人手.这时,公司就会安排这些富余的员工去做一些辅助工作,通过这种方式来尽可能地提高人力资源利用率.

三个喜悦三现主义

在本田的企业文化里,流行着“三个喜悦”,即购写喜悦、销售喜悦、制造喜悦,同样,在广州本田,每位员工都以这“三个喜悦”作为行为准则.

川尚说,在这三个喜悦中,居于首位的是购写喜悦.也就是说,把用户的感受放在第一位,希望消费者在购写了广本的汽车后,能够得到优质产品所带来的驾驶喜悦和优质怎么写作所带来的情感喜悦.在消费者对汽车产品有了更多了解,汽车市场有了更多选择的今天,保证消费者得到购写喜悦是保留老客户并开发新客户的重要法宝.

有了购写喜悦,才会有销售喜悦.消费者在购写广本的产品后能够得到喜悦,才能使销售人员产生销售喜悦.注重客户的购写喜悦,销售人员的工作就不仅仅是一种把汽车销售出去的线性行为,而是通过销售,建立起与客户的融洽关系,使单纯的销售行为成为充满成就感的人际互动过程.

有了购写喜悦和销售喜悦,就会带来制造喜悦.客户认同广本的产品,产品的销售量大,就会带来制造喜悦.就像2003年时,有一段时间汽车市场比较低落,许多别的产品降价销售,而广州本田的雅阁却要加价才能拿到现货,这样的情形无疑会给员工带来了制造喜悦.

三个喜悦贯穿的是以人为本的理念,通过广本的汽车产品这个“物”,把客户、销售人员和制造员工有机地联系起来,形成一个互动的群体,通过客户的购写满意体现销售满意进而体现制造满意.在这个过程中,始终把外界用户放在第一位,注重他们的感受.正是由于广本在建厂之初,合资双方经过多次交流,引进本田的三个喜悦,才使得广本能够取得如此巨大的成功.

除了“三个喜悦”,本田的企业文化对广州本田的另一个重要影响是生产方面的“三现主义”,即现场、现时、现物.根据“三现主义”的要求,解决在车间生产过程中发生的问题,不要在办公室讨论,首先要到现场,确认现场发生的问题,并且现时解决问题.

对“三现主义”有切身体验的川尚谈及该问题时感触颇多.他说,进入本田已经快21年了,在不同的工厂工作过,认识到本田的现场、现时解决问题的作法确实好处多多,通过这种方式,能够在第一时间里将生产中出现的问题做出妥善的处理,从而大大提高了生产效率.现在,在广本,“三现主义”也基本上渗透到了每个车间,大家都有这样一个认识,只要出现问题,都不会坐在办公室纸上谈兵,而是到现场确认问题、分析问题和解决问题.

MadeInChina

提起广州本田的产品,人们不容易将其与“MadeInChina”联系在一起,甚至有不少人在很多网站的论坛上把广本的汽车视为“日货”大加贬责.对此,曾庆红说,是否是“中国制造”,关键在于它对中国汽车产业所起的拉动作用.当前,广本的产品大部分已经实现本地化生产,比如,目前飞度的国产化率已经达到92%,雅阁达到75%.在本地化程度如此高的情况下,广本一年几十万台的产销量无疑能够对华南地区的汽车产业发展起到极大的拉动作用.

客观地看,广州本田在“国产化”方面做得还不错.

首先是人才本地化程度高.人,是企业最大的宝贵资产.在广州本田,绝大多数的员工和研发人员都是来自中国.直接招收中国本土员工,相对于从日本本土引进人才,能够节约很多经费.每年,广本都会从高校毕业生中招收一批员工,从这些大学生的情况来看,他们在大学期间学习都很刻苦,所具备的基础知识比较牢固,在实践中学习的进步速度比较快,能够在经过岗前培训后适应本职工作.

在实施人才本土化的同时,广本很注重对人才的培训,对培训员工有一个完整的体系.新进入广本的员工,都会接受一系列培训,包括本田的哲学、经营宗旨以及岗位技术方面的内容,培训合格之后才能上岗.同时,广本花巨资建了一个四层楼的文体中心,设有本田文化建设展示室、培训室等,既能使员工随时感受到广本的企业文化,也能强化对员工的培训效果.

其次是研发本地化.1998年广本成立时,同时设立了研究开发中心.经过近七年的建设,研发中心已经具备了一定的研发基础能力.在研发中心,技术人员绝大多数是来自中国的,只有三四个日本员工.研发的本地化对于培养中国汽车产业人才、促进中国汽车产业的技术升级能够起到很大的促进作用.如果说员工本地化主要是提供了一些熟练的汽车技术工人,而研发的本地化则为广本的可持续发展提供了原动力.

一个成功的企业,如广本,会有很多的经验；而一个企业,如千千万万成长中的中国企业,要做得成功,更重要的,或许在于善于学习等