帮手下成长=帮自己做强

韩学勇,1992年毕业于内蒙古财经学院旅游与饮食管理专业（本科学历）,中国烹饪名师,国家高级技师,高级职业经理人,内蒙古烹饪大赛专业评委,《中国大厨》金牌主厨,博艺厨政管理公司创起人,现任草原兴发大酒店旗舰店副总经理兼技术总监.

“厨房管理的核心是管人,而管人最出效果的一招就是强迫学习.”三十五岁的韩学勇管理厨房十年,谈及多年管理心得,他如是说.

所谓“强迫学习”就是用规章制度、奖惩手段逼着厨师们不断提升自己,学习新技术和管理经验.这其中的妙处有两点：其一是“净化厨房空气”.小工们文化层次不高,但是乌七八糟的事却不少,所以不能让他们闲着,要强迫他们学技术,不学好的走人,几个回合下来,人人就都紧张起来了,杂事少了,执行力也就提高了.其二是,对于人才,你培养他,给他们提升的机会,他会一辈子感激你.韩学勇从来不怕手下人走,他说：只要跟着我干过的,走到哪里都是我的好兄弟.如果哪一天我这里人手紧,和他们打个招呼就解决问题了,我的人脉就是这样建立起来的.正是由于“强迫学习”这一政策的长久贯彻,从2005年韩学勇参与到草原兴发大酒店的筹备,开业三年来连锁扩张到六七家酒店,但厨房从不缺人手,而且越做越轻松,韩学勇自己也成功完成了从行政总厨到总经理的跨越.

当然,强迫学习不是说说就行的,得有制度,有实施强迫的手段,对此,韩学勇讲出了三个看家“宝典”.

育人宝典之一

逼他开口讲话

在我的厨房,最有特色的是厨师长例会.因为从炒锅成长为厨师长,其中最大的障碍是人前讲话时的语言组织和表达能力,你讲话头头是道,人家才能听你进而服你.所以我设置的这个例会不是常规地去总结一些事务性工作,重点在于对管理人才进行以演讲为主的强迫训练.

我选中18人作为重点培养对象,其中有3位厨师长,还有各档口老大,两人一组,规定好每月发言日期,轮流发言.演讲时间只有15分钟,安排在每天下午4：15-4：30.另外我要求他们演讲前两天把稿件交到办公室,由办公室修改后再进行演讲,以保证每次演讲的质量.演讲内容很宽泛,可以包括工作改进建议、技术经验交流、厨艺心得、激励教育故事、菜品改进意见、公共关系协调等等.

这个办法刚实行时其实并不顺利,经常会碰到有人耽误交稿或故意不交稿的情况,后来我下了一道命令,你不是不愿意讲话吗?那你就必须在大家面前一言不发站够15分钟,可想而知,这有多尴尬呀.就这一招,再也没人敢偷懒了.所以我的经验是,必须用外在的制度形成一种压力,逼着他们开口讲话,去提高自己.

记者友情感言：逼着管理层讲话这招的确很管用,在记者和多位厨师长、炒锅聊天时惊讶地发现,他们讲话很有条理,表达能力很强,而且采访结束后都会说一句“谢谢老师采访,请多指点.”聪明、好学、谦虚是他们给记者的最深印象.

育人宝典之二

厨师长“片区”定时“搬家”

我们厨房有三位厨师长,作为未来总厨的候选人,属于培养的重中之重.我的办法是让他们经常“搬家”.我们酒店一楼厨房主要是火锅和凉菜,二楼中餐,地下一层负责面点、初加工及进货.所谓“搬家”,就是每三个月一轮,三个厨师长交换管理.比如二楼厨师长宗胤,负责中餐厨房的管理,三个月后把他调到一楼管理火锅和凉菜,开始管理起来很棘手,后来他通过与火锅师傅交流,明白火锅底料的炒制,再管起来就轻松多了.这样一来,各楼层厨师长全面接触到厨房管理的每个细节和档口,提高技术的同时,也拓展了知识面,将厨房管理的盲点全部扫清.

育人宝典之三

每周两次学习贵在坚持

在我们厨房,培养不仅仅是针对管理层,厨房的每位员工都必须接受强迫学习.我的做法先是将厨房分成火锅、蒙餐等八个学习小组,与书店保持良好关系,一有新书立即购写,小组内组织学习,这项学习是随时进行的.除小组内的学习外,每周二、周五组织全部厨房人员培训,内容包括厨房管理、菜品研发等,由3位厨师长讲课,时间为下午2：30-3：30.

针对有些员工不爱学习的现状,我每月出试卷对培训内容进行定期考核,实行末位淘汰制,考核成绩差且平时工作懒散的,予以劝退.我从酒店开业就使用这种学习制度,一直坚持到现在,八个学习小组已能自觉安排学习计划,整个厨房形成积极学习的氛围.

帮助手下成长,就等于帮助自己做强.这是这些年来韩总一个最大的体会,正是因为这份认知,韩学勇的周围越来越人才济济.2007年1月他的博艺厨政管理公司正式成立,仅仅6个月的时间,旗下就汇集了包括管理、炒锅、凉菜等各档口的200多位精兵强将.至此,韩学勇的辞典里,不再有“人荒”这个概念.