中小企业核心员工的激励机制

【摘 要】改革开放以来,我国的经济结构发生了巨大变化,中小企业凭借其很强的适应性逐步成为我国经济发展的重要组成部分.而在如今这种知识经济时代,企业中的核心员工无疑是促进企业发展的最关键因素,也是众多企业竞相争夺的对象.可是核心人才流失却成为很多中小企业面临的重大难题之一,为了避免核心员工的流失给企业带来的巨大损失,研究中小企业核心员工激励机制的构建显得尤为重要.

【关 键 词】中小企业核心员工激励机制

一、前言

随着改革开放的不断深入,作为我国国民经济重要组成部分的中小企业得到了迅速发展,并取得了很大成就.但是,伴随全球经济一体化的逐步推进,中小企业面临的竞争越来越激烈.然而,企业间的竞争归根结底是人才的竞争,其实更准确应该称为是核心员工的竞争.核心员工是企业价值的主要创造者,也是企业生产运营不断发展壮大的动力所在.意大利经济学家帕累托提出的“20/80”理论认为,在任何组织中,重要因素只占少数,而不大重要的因素占了大多数.根据这一原理,企业的效益很大程度上取决于这20%的人员,即企业的核心员工.但是目前有很多中小企业还没有认识到核心员工的重要性,激励机制不完善,人才流失现象严重,尤其是核心员工的流失对企业造成了难以估量的损失.因此,要留住企业宝贵的核心员工,减少企业由于此类员工的离职而造成的损失,中小企业应建立有效的核心员工的激励机制,增强核心员工的归属感.

二、中小企业核心员工的界定

(一)中小企业的界定

中小企业是一个相对概念,不同国家、不同时期、不同行业,中小企业的界定都在时刻发生着变化.最新的由国家经贸委、国家发改委、财政部等发布的《中华人民共和国中小企业促进法》及新的《中小企业划分标准》,对中小企业划分有了较为清晰的界定.针对本文研究对象,在这里主要介绍一下工业中小企业的划分标准.工业中,中小型企业须符合以下条件：职工人数200人以下,或销售额3000万元以下,或资产总额为8000万元以下.随着我国关于中小企业划分的标准越来越细,说明政府密切关注中小企业的发展动向,注重发挥中小企业在国民经济中的积极作用.而明确了划分标准对于我们了解和研究中小企业发展的真实情况是至关重要的.

(二)核心员工的概念

对于什么是核心员工,学术届还没有形成统一的认识.在借鉴大多数学者观点的基础上,我们选择了其中相对比较完整和全面的定义.企业核心员工是指企业中拥有专门技术、掌握核心业务、控制企业的关键资源,对企业生产经营具有主导权的少数员工.其工作只有经过较长时间的培训,拥有较高的专业技术和技能,拥有行业内丰富的从业经验和杰出的经营管理才能的人才才能胜任.企业核心员工通常包括企业的高级管理人员,核心技术开发人员和拥有丰富营销网络资源的营销主管人员.

三、相关理论基础

激励一词译自英文单词motivation,简而言之,激励是指激发人的行为的心理过程.而激励机制是企业与其员工之间通过激励相互作用的方式,它通过一套理性化的制度来反映企业与员工之间的相互作用.随着20世纪30年代梅奥人际关系理论的建立和发展,西方的管理学家及管理心理学者开始从不同角度研究组织成员的行为激励问题,并提出了许多不同的激励理论.

本文的理论基础主要是美国心理学家赫茨伯格的双因素理论.该理论把影响员工积极性的有关工作环境条件等方面的因素称为保健因素,如工资、奖金、福利等,保健因素处理好了,才可以消除员工的不满,使其安心工作.而那些与工作本身有关,是否具有挑战性,是否能够满足员工的成就感以及员工成长和发展的因素称为激励因素,这些因素才能真正激发员工的积极性和工作热情.

四、案例分析——以A公司为例

A公司是一家以生产出口毛绒制品为主的中小企业,至今为止,该企业在职员工112人.尽管公司十分重视人才的引入,核心人才流失现象还是很严重.根据前文对核心员工概念的界定,采用要素评定法,由本人、上级、下级、同级分别对员工的技能、绩效、和态度三方面进行综合评定,从而选出其中的核心员工.该公司的核心员工主要分为三个类别,分别是具有专业技术的核心员工20人,杰出的销售人员3人,具有管理经验的核心人员8人,共占员工总数的27.68%.调研主要采用调查问卷的形式,请核心员工进行满意度打分.调查结果发现公司在利润福利、晋升机制和精神激励这三个方面存在着问题.

1.利润分配和福利形式太单一.在调查中,核心员工反映最多且最不满意的是公司的利润分配和福利形式.现今,我国很多企业只把员工处于受支配的位置,员工努力的物质结果只简单体现在薪酬上,而没有做到把员工利益与企业利益很好联系在一起,从而导致核心员工并没有感受到更多的归属感和责任感,频繁出现一旦有更好的工资条件就跳槽的现象,给公司带来了很大损失.另外,A公司员工福利形式仅仅局限于奖金和节日物品奖励,却忽视了员工的真正需求.

2.未提供足够的职业发展空间.调查表明,核心员工对公司的晋升机制诟病很多,这主要是因为A公司作为一家有着十几年历史的企业来说,有一个很明显的现象就是“论资排辈”,处在管理岗位的员工一般都有着10年以上的工龄,而且看近几年的管理人员名单,除了退休的,基本没有任何改变.另外作为一家独资企业,公司内有着不少家庭成员,使得其他非家庭成员感到不公或被忽视.公司晋升机制的不规范导致核心员工看不到自己在公司的发展前途或看不到通过自己努力工作所得到的晋升回报,这会严重降低员工的满意感,打击他们的工作热情和积极性.

3.精神激励方面存在问题.核心员工对公司感情沟通激励和参与决策并不十分满意,这是属于精神激励方面的问题.随着社会生活水平的提高,物质需求已成为人们最基本的要求,人们开始把目标逐渐转向了对精神财富的追求.A公司在精神激励方面存在的问题主要是公司领导与核心员工缺乏沟通,对核心员工没有给予足够的关怀和认可,常常的情况是一旦出现失误就会受到领导的严厉批评,这会严重打击员工的满意度和工作热情.另一方面,核心员工没有足够的机会参与决策,提出的建议很难得到有效及时的回复,这会导致员工过分依赖领导的决定,丧失工作热情和主动性.（三）公司核心员工激励机制的优化方案

美国经济学家舒尔茨在他的人力资本理论研究过程中曾发现：物力投资增加4.5倍,利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍,利润将增加17.5倍.中小企业只要充分利用核心员工这种优秀的人力资源,建立有效的激励机制,促使其发挥潜能去实现企业目标,他们完全可以长期高效地为企业创造更多价值.

1.建立利润共享,丰富福利形式.根据双因素理论,利润分享和福利待遇属于保健因素,一旦这方面做得不够好会严重影响员工对公司的满意度,从而产生严重影响.对于中小型企业,可以通过建立长期的企业利润和核心员工工作绩效之间的相关关系来激发核心员工的工作热情和积极性,这样会使他们明白,他们努力工作不仅仅是为了企业创造价值,也是为自己创造价值.首先可以将公司全年利润总额的一部分作为利润分享额,根据核心员工的工作绩效以奖金的形式分配给核心员工,奖金中的大部分可以现收现付,但剩余部分可以分几年逐年发放.这种方法很好地将短期现实激励与长期激励结合在了一起,增强了他们的归属感和责任感,一定程度上避免了核心员工的流失,激励他们对自己行为负责并使之长期化.另外,为了满足核心员工多层次的需要,除了最基本的福利形式,企业可以适当增加福利形式,比如可以允许核心员工自主选择最适合自己的福利方式,如带薪休检测,公费旅游、提供贷款用于写车或者写房等等.一旦核心员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权,则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升.

2.完善晋升机制.企业可以通过向员工提供更多的晋升机会,创造核心员工成长和发展的空间,使核心员工不断得到充实并可以向更高层次发展,为核心员工提供学习新知识、新技能的机会.这里可以采用双阶梯晋升方式,即对于拥有管理才能并有意愿担任管理职务的员工提供适合的管理职位,对于缺乏管理技能但是专业技术很高的员工来说,可以根据技能的高低来判定职称的高低.一方面,对于核心管理人员来说,可以增加“管理人员如因领导职位没有空缺的原因而得不到晋升的,可以享受上一级领导的待遇”和“管理人员因工作需要,公司尽量满足外出参加培训和进修等的需要”.另一方面,对于技术类核心员工,根据其技术和工龄,来设定初级、中级、高级技工并依次设定不同的待遇安排.

3.重视精神激励.根据赫兹伯格的双因素理论,单纯的薪酬激励只是留住“身”的保健因素,并非留“心”的激励因素.激励的关键在于满足员工的成就感、给予认可、工作本身、个人成长等方面的激励措施.企业首先应尽可能地依据员工个人潜能和兴趣,将其放在最适合的位置上而精神层面上的倾听、关注、赞美、委以重任等,都可以传递出领导对核心员工的认可和赏识.其次,应该根据员工的能力和性格特点,提供适合的挑战性任务,并授予其一定权力使其可以有责任心去独立完成某项工作,另外,需要加强沟通,第一时间给员工提供反馈,既要及时认可和鼓励员工的成绩,又要发现其不足和成长空间,指明其发展、努力的方向,帮助其尽快成长.

五、结论

随着经济全球化的发展和市场竞争的加剧,人才竞争日益成为企业竞争的关键.如何制定科学、有效的激励机制,采取合理、有效的激励措施、办法,留住企业核心人才,为企业不断创造财富和价值,是每一个中小企业面临的难题.无论是物质激励还是精神激励,关键是要为企业核心员工量身写作,以企业的核心员工为导向.对于不同地域、行业、规模的企业应针对性地建立激励机制,营造优秀的激励文化.

中小企业完善核心员工激励机制问题,既是一个企业人力资源管理范畴的问题,同时又是一个带有很强实践操作性的问题.希望本论文中提出的一些观点和建议能对其他中小企业在解决核心员工激励问题时带来一定的帮助.