班组建设几大原则

基层班组建设,目前已成为大型企事业单位日益关注的重点工作之一.近期,电力系统、通信系统等国有大型集团把企业基层建设,提升到了前所未有的战略高度.我们认为,搞好基层班组建设工作并不难,需要遵循如下六大原则：

一、以文化为核心

文化建设历来是小至企业,大至国家的工作重点.要搞好基层班组建设,班组文化是其内核.如何塑造班组成员的核心凝聚力和团结一致、整齐划一的团队精神?是文化!如何激活班组成员的积极能动性、创造力,使其敬业爱岗,拥有持久工作?还是文化!文化是隐形的竞争力,是汇聚人心、激活潜能的最强大力量.

具体到每个班组而言,文化是一种和谐、团结的组织氛围,潜移默化中规范和改善人的行为、思想.

在一个制造企业内,一个班组倡导和建立了学习互助的组织文化.员工在工作中互相竞赛、学习,建设了内容丰富的文化分享平台.班组成员经常组织经验交流和事迹分享,组内进行表彰嘉许.在他们的工作场所张贴着形式丰富的文化园地、看板,对日常工作中的问题、经验、员工的事迹、情绪管理甚至生活问题纷纷给予分享、报道.在这个班组,组员之间很少有冲突,问题会被即时讨论解决,人和人之间也很少有摩擦,文化园地的黑板上专门开辟了一个悬挂笑脸的“谅解”版,上面传递着同事之间其乐融融的情谊.

建组以来,人员流失率为全企业最低,无任何重大质量问题发生.

二、创造火车头效应

很多企业在推进班组建设工作时,都把班组建设当成一项基层的、执行的工作来做,往往缺乏系统的规划和整体的设计.事实上,基层班组建设不仅仅是基层班组长的工作职责,更是中高层的职责所在.

搞好班组建设工作,企业的中高层领导必须给与大力扶持和帮助.高层谋势,中层谋局,基层搭台.建设什么样的班组管理模式?建设什么特色的组织文化?这就需要与企业的战略、文化相结合.

企业的人员组成往往呈字塔结构,基层不但人员数量最多,也承担了企业80%以上的工作任务.所以,对于基层班组的建设,不仅仅是局部的工作职能,更是企业长治久安的保障.所谓火车快不快,全靠车头带.在进行班组建设时,中高层的支持和督导也是搞好这项工作,真正实现卓越班组建设的有利保障.

三、激活人的能量

人是企业管理中最核心的要素.作为一切改善的最终执行,人本管理已经成为企业管理的共识.在企业的基层管理中,如何最大程度发挥人的作用,是决定班组建设成效的关键所在.

以人为本,简而言之即满足人、调动人、激活人.在传统的基层管理模式中,班组长、车间主任等基层管理者是管理的核心,普通一线员工的工作则围绕他们的工作施令来开展.这样的管理模式被动和僵化,禁锢了普通员工的工作能动性和创造性,工作效率低下.而人本管理最大的特性就在于消除禁锢、打破僵化,充分调动和激活员工,使之发挥潜能,创造最大的绩效.

基层班组建设中的人本激活,首先关注一线员工的所想所需,满足员工被认可被尊重的价值需要.比如,可以为普通员工搭建互动和共享的荣誉平台,在其班组日常管理和工作中策划一系列管理改善与推进活动,并根据员工的特性鼓励其参与其中,承担相应的管理角色.同时,对其管理改善给与充分展示的平台和可实现、可转化的内部资源支持,使每一个员工在日常的细微工作中获得尊重感和被认同感.

其次,人本激活重在培养人,挖掘人的潜能和智慧.譬如员工的个人发展目标和计划,应该给与足够的关注和重视,并尽可能提供资源支持使之转化为工作和动力,在培养员工工作和管理能力的同时,组织绩效同时得以提升.

班组建设中的人本激活,还应该以持续激励为主导,给与员工充分的改善空间,对其工作中哪怕微小的成绩也给与嘉奖和激励,使之获得持续的价值感和动力.

四、员工自主管理

常听很多企业管理者抱怨,管人是一件棘手的事情,一不小心就会遭到员工的抵触和博弈.班组建设中如何消除管理中的对立博弈呢?我们讲,之所以产生博弈,是因为管理者没有站在员工的立场考虑问题,消除博弈的最好途径即赋予员工自主管理的权责,达到“人人都管理”的管理高度.

员工自主管理的最佳体现就是“八全管理”模式：全员有责、全员参与、全员思考、全员管理、全员创新、全员创标、全员实践和全员学习.八全管理倡导实施一种完全开放的管理环境,每一个员工都参与管理,每一个员工都与整个组织互动,每一个员工都在组织管理中承担相应的管理角色.

“八全管理”落实在基层班组建设中,就是人人都管理的轮值管理制度和互动分享平台.轮值管理制度强调每一个员工参与管理执行当中,多人组成一个管理轮值委员会,每人担任相应管理者角色,定期轮值.这样,就确保班组中的每一个员工都能参与到具体的日常管理和改善中.每一个管理改善的出台,都兼容班组成员的意愿,体现员工的意志,博弈也就无从滋生.在轮值制度的保障下,同时建立互动分享平台,将日常工作和管理中的每一处问题和难点都充分共享.一旦发现问题,立即进行分享讨论,充分体现管理的民意和,迅速提出解决方案并组织改进.建立八全管理模式的班组,问题解决能力是传统班组的数倍,基层组织所具备的高执行力也带来了企业的高绩效.

五、管理应该透明化

推进卓有成效的班组建设,施行透明化的管理是有力保障之一.班组管理透明化包括工作透明、流程透明、问题透明、奖惩透明、考核透明、绩效透明等.这样可以从根本上解决信息不对称引发的管理博弈,消除一线班组成员与上级主管的博弈,消除班组成员之间的碰撞和抵触,同时创造员工之间公平对等的工作环境和氛围.

具体实施,可以采取案例管理法.案例管理法强调将工作中、管理中凸显的所有问题,以案例的形式进行团队分享.在分享的过程中,问题点充分透明,解决问题的流程路径充分透明,包括问题的责任人、负责解决问题的人员配置也充分透明.而且,案例管理法的引入不仅仅用于问题的处理,还用于成功经验和技能特长的交流共享.

如此一来,通过持续的管理活动策划,鼓励大家积极参与进来,并与整个环境互动,创造机会鼓励班组内的每一个人分享问题、特长、技能、经验和思想,员工之间互帮互助、互补互利.透明化的管理平台,能充分将班组成员凝聚在一起,气氛融洽,沟通配合顺畅无阻.

六、知识管理为主导

在这个知识时代,知识管理的理念开始遍地开花,被多数企业开始重视和普及.所以,班组建设也应该以知识管理为主导.

有人说,知识管理是高层管理的职责所在,代表着企业最核心的创新技术和知识成果,基层对于强化企业的知识管理起不了多大作用.事实并非如此.基层作为企业大厦的根基,同时也是企业发展的活力之源,企业的文化萌芽于基层,企业的发展使命也根植于基层.来自基层组织的一切创新、改善、问题反馈等,都会转化为企业宝贵的知识资源.

班组建设中,如何强调知识管理的主导作用?简单易行的方法就是在日常工作中注意积累班组的知识库——案例库、改善库、经验库、问题库、工具库、教材库等等知识资源.这样,每一次工作例会都可以转变为问题剖析会、经验交流会、学习研讨会,每一个问题解决现场都可以转变为培训现场,不忽视班组工作中的每一个价值点.长期下来,积累的创新点、改善点,都可以支持公司大的创新和升级,同时知识资源可以用于企业内部自主培训资源的建立,促进班组成员之间的主动学习和能力提升.

知识管理落实在基层的另一体现,即学习型班组的建立.在上述几个知识库的基础上,高效利用早晚会、日常工作例会、质量分析会、总结会等会议,促进班组成员之间的知识挖掘、整理、共享与传播,即是学习型组织的精髓所在.采用“你说,我总结；你分享、我感悟；你提问,我思考”这样大道至简的学习方法,即可以轻松实现用知识来创造绩效,强化管理的组织建设目标.W