你的财务有能力吗

财务能力模型自2003年设计推出后,先后于2004年与2005年在笔者公司及其下属单位整体财务管理能力评价中进行应用,不仅使公司的财务管理理念在新建或收购的公司迅速得到贯彻,而且其全面和客观性的评级,已经成为公司对财务部门考核评价的一项关键业绩指标,成为企业评价和提升财务管理能力的有力工具.

财务能力模型

随着企业规模的扩张、财务管理范围的扩展以及财务人员数量的增长,加之财务管理工作本身不易量化复制的特性,越来越多的CFO面临着诸多“增长的烦恼”.

比如,如何将企业财务管理理念和模式在短时间内渗透到新建或并购的新业务中,使其迅速满足企业经营发展的要求?

又如,如何全面公正地对管理程度各异的下属公司进行财务管理工作评价,以支持企业绩效管理?

再如,如何使缺少相关工作经验的财务人员快速把握工作重点,掌握工作方法,适应企业业务增长对财务管理的需要?

还如,如何巩固并提升财务管理能力,使之逐步与国际最佳实践接轨?

同样,在电力需求持续增长的催促下,笔者所在公司通过新建或收购,迅速扩大了生产经营规模,随之而来也带了财务管理“增长的烦恼”,企业迫切需要一套统一的财务管理体系,使各子公司能够在统一的平台上进行管理及提升.

为此,我们与相似度检测机构合作设计开发了财务能力模型――FCM（CapacityMaturityModelforFinancialManagement）,为巩固和提升财务管理能力、特别是集团化财务管理能力提供了一种新的思路.

引入CMM

财务管理的目的是为企业创造价值,其工作本身属于智力劳动,不容易做到标准化、系统化、程序化,甚至于什么叫“好”,什么叫“不好”都很难度量.因此,财务管理更强调过程控制,注重持续改进,这与软件开发具有诸多相似之处.

鉴于此,我们的财务能力模型借鉴了软件开发管理水平评价的成功经验,首次将软件过程能力成熟度模型――CMM（CapacityMaturityModel）引入财务管理能力评价体系.

CMM是美国卡内基－梅隆大学软件工程研究院（SEI）为满足美国联邦政府评估软件承包商的要求,设计推出的一种用于评价软件承包商能力并帮助改善软件质量的方法.

其主要依据是：只要集中精力,持续努力完善软件开发过程的基础结构,不断进行管理的实践和过程的改进,就可以克服软件开发管理中的困难,进而增强软件开发与改进能力.它是目前国际上衡量软件开发管理水平的重要参考工具之一,已经得到了众多国家及国际软件产业界的认可,成为当今企业从事规模软件开发不可缺少的一项重要内容.

CMM按照软件开发管理从发展的初始阶段到可重复管理,再到能够规范量化管理,最后到持续优化的最高级别需经历的阶段,将软件开发管理成熟度分为5个等级,为软件企业的软件开发管理能力提供了一个阶梯式的持续改进框架.

财务能力模型充分吸收了CMM对业务能力成熟度的划分方法,结合财务管理实践,将财务管理成熟程度划分为不完备级、初始级、可控级、规范级、价值管理级和持续优化级等6个等级.作为一套全面反映财务管理工作的标准化框架体系,不仅是评价财务管理能力的实用性工具,而且是引导财务管理能力逐步发展成熟的标准指南.

搭建标准化框架

CMM模型定义了6个成熟度级别、18个关键过程域、300多个关键实务及52个目标流程.

我们在财务能力模型（FCM）的设计中吸收了CMM模型的成功经验,以企业目标――企业价值最大化与可持续发展为中心,从三个维度设计并回答企业财务管理工作应该做什么、应该怎样做和做得怎么样.面对过去的工作,财务部门与人员应该清楚自己做得怎样?怎样保持与发展创新性的工作能力?

应该做什么?面对财务职能,财务部门与人员应该明确自己做什么,为整个企业及其所属的业务与管理部门怎么写作,从而为企业创造更大的价值.

应该怎样做?面对财务工作,财务部门与人员应该明确怎样做,遵循怎样的流程与规范,强调过程的控制与管理.

做得怎么样?面对CEO,财务部门与人员应该回答本职工作完成得怎样,存在哪些差距,今后的努力方向在哪里.

进一步,我们按照财务管理工作的主要职能,将财务管理工作划分为财务会计、管理会计、财务管理、财务信息系统、内部控制及财务管理组织等6个关键过程域；关键过程域进一步细分为会计核算、预算管理、管理报告、资金管理、税务管理、财务信息系统（FMIS）、内部控制、财务制度、财务机构、人员及发展等10个关键实务（见图1）,以及46个财务会计工作流程、130个财务会计工作子流程以及若干项财务管理活动.

这样,就覆盖了财务管理工作的全部内容,为财务管理提供了一个全面的标准化框架体系,为短时间内财务管理模式的移植和复制提供了可能.

其中,每个关键过程域及其关键实务都会根据企业当前的发展战略和管理重点而被赋予一定的分值和权重系数,然后将这些分值依次向有关的流程、子流程和业务活动进行分解.同时,我们提出对于各项财务会计工作的评价标准.这些评价标准充分考虑了国际和国内财务会计工作的先进经验和最佳实务,集团可以按照评价标准对于各下属单位的财务会计工作进行从低到高6个级别的科学、系统的考核与评价.

对于新建或并购的新业务,在管理模式等方面往往沿袭原企业的模式,或受到财务人员原有习惯的影响,可能会与现有公司管理模式存在矛盾或冲突.如果不能在短时间内解决新业务管理融合问题,特别是财务管理的融合,不仅不利于协同效应的发挥,而且可能影响公司经营目标的实现.

财务能力模型为企业提供了一套标准化的财务管理框架体系,综合了企业财务管理的理念和模式.新业务能够按照财务能力模型（FCM）的框架体系清晰地掌握财务管理的主要内容,并对比每项关键实务开展财务管理活动,在潜移默化中贯彻企业的管理思想和理念.

例如,新建业务财务管理工作的重要任务之一就是建立、健全财务管理制度.财务能力模型关键实务之一的“财务制度”详细规范了制度发布、执行与检查、修订与完善及制度的废止4个完整的制度流程,并对流程包含的业务活动进行了具体解释标准.比如在制度发布中,对制度内容要素明确规定,“在制度中对目的、适用范围、原则、依据、责任主体（授权）、执行程序、解释权/修订权、生效时点等各项行文要素均有描述”.这样,使用者不仅能够迅速了解一个完整制度体系应包含的主要内容,而且容易按照业务活动应达到的标准进行模仿复制.

评价财务管理工作

由于财务管理工作不易量化度量的特性,传统的对财务机构的业绩评价往往过分强调财务指标的完成情况,缺乏对财务机构管理水平的考核,其结果不仅对财务机构的有效激励不利,而且阻碍企业财务管理水平的持续改进.

财务能力模型将财务管理工作分解为各个流程,更侧重对财务机构管理能力的评价,是评价财务机构关键业绩指标的有利补充.

财务能力模型对财务管理6个成熟度级别的主要特征进行了定性描述,并定义了相应的评价分值区间（见表1）.对财务管理能力进行评价,首先按照每个流程下各子流程及主要业务活动的具体分值分配、评价标准及评价方法,对6个关键过程域下的10个关键实务分别进行相应的评分.其次,根据每个关键实务在财务管理工作中所占的权重,将十个关键实务的总体情况进行评分.最后,将最终的评分结果与其所处的分值区间进行对应,得出财务管理能力所处的评价阶段,进而参照各阶段的主要特征确定其对应的成熟度级别.

由于财务能力模型将财务管理工作进行了足够的细化,因此,该体系作为评价工具具有较强的操作性和实用性.

同时,财务能力模型考虑了未来适用性.根据公司的发展和管理需要,集团将来还可以定期调整各个关键实务的权重系数和业务活动的评价标准,从而不仅可以对企业财务管理能力进行10个关键实务的整体评价,而且也可以根据不同时期、不同管理重点的要求对企业进行某个关键实务的专项评价.

引导财务管理发展

没有财务能力模型时,我们更多地是从自己的错误中学习,不知道还可能出现什么错误,要以自己失败的多样性作为回避错误的代价,不善于从他人的错误中学习,因此,走向卓越的速度很慢.

通过建立财务能力模型,使财务部门与执行部门以及执行者明确了专业工作的最佳标准,目前工作处于何等水平,以及具体的差距是什么.在工作中,同样的错误未必同时出现,而同时出现的未必是同样的错误.而财务能力模型却可以将不同时间出现的相同错误与同一时间出现的不同错误按错误性质横向归类――由具体到流程,由流程到领域,由领域到职能；并按错误对企业目标影响大小纵向分级,排出优劣,直至最佳.

于是,财务能力模型便能够推动企业避免重复错误,从而使企业财务管理工作达到卓越.

另一方面,财务能力模型针对10个关键实务下的主要业务活动设计了明确的评价指标,并运用平衡计分卡原理从价值基础、客户角度、内部运营及持续发展4个维度提出明确的评价标准,详细描述了每一业务活动应达到的标准,对每一过程进行标准化控制,不仅提高了财务管理工作评价的操作性,而且为财务机构或财务人员的具体工作提供了切实的指导.

过去,一个财务骨干离开,财务管理就会受到不同程度的影响.现在,财务能力模型严格的过程控制和标准文档,使得管理过程更加透明化.一个人离开了,另一个人只要参照文档和标准就能接过来继续干.

例如,关键实务之一的“税务管理”在业务操作流程中明确了“开业、变更、注销等各类涉及税务变更的事项都按时税务登记手续”,“月末编制《纳税调整工作底稿》”,“根据纳税报表的要求审批签字”,以及“领购后与《领购簿》记载的种类、数量、字轨核对无误”等具体业务操作.

这样,对于具体的财务工作人员,特别是缺乏相关经验的财务人员,细化的活动评价标准为其提供了具体的工作指导,便于其快速掌握工作方法,并根据实际情况随时进行业务自查,不断提高财务管理水平.

此外,该模型不仅考虑了国内财务管理实务,而且也结合了国际最佳管理实践.

例如,国内的财务管理对财务人员的职业发展关注较少,财务人员的职业发展往往局限于向企业管理层发展的单一方向,对于不适于担任管理职责或受到企业管理编制制约,但业务能力强的财务人员缺乏有效的认可和激励,不仅不利于调动其积极性,长期来看,也不利于财务机构活力的激发和业务持续发展.

财务能力模型关键实务之一的“人员及发展”中指明,“应明确定义财务人员向管理和专业技术两个发展方向的岗位设置规划,明确能力要求,并根据每个财务人员的具体情况制定完整清晰的职业发展规划”.

这样,使每个财务人员不仅可以清晰了解自身的职业发展机会,而且能够参照岗位能力要求进行管理能力的提升,为财务机构及财务人员下一步的工作改善和提高指明了努力方向.