“扶不起的”友谊纺织厂

这应该使中国“走出去”的企业警醒,在非洲,企业面对的是完全不同的文化环境.例如,非洲人的很多思维方式与中国人很不相同,这必须在投资前就做好功课.

坦桑尼亚友谊纺织厂,1968年在坦桑尼亚投产,既是中国第一批援非项目样板,也是中国上世纪80年代改革开放、对外援助项目市场化改革样板.

从建厂初期的7000多万元无息贷款,到90年代1亿人民币和1.35亿人民币的两批贷款,中国对友谊纺织厂的支持不遗余力.

中国政府甚至一改过去无偿援助的方式,实行双方合资.1996年,中方将7000多万元无息贷款转为51%股份,由常州方面派出董事长并任命总经理；坦方持股49%,由财政部派出董事,副总经理也由坦方人士担任.现在友谊纺织厂还随处可见“按市场经济规律,办事用科学管理方法兴厂”的蓝色标语牌.

但友谊纺织厂还是没能走出困境,除了改制后第一年实现盈利外,公司连年亏损.他们遇到了中国“走出去”企业中最普遍的遭遇——劳资矛盾.

有当事人这样描述当初的情形：1996年,常州方面刚接手厂子,对老工人的情况不熟悉,也还是按照传统的国企方式处理用工问题.改制后的友谊纺织厂对老厂约2000名老工人采取了全盘包下来的政策,享有无限期固定工待遇.其中,包括病退人员、年老体弱人员和闹事群体.

而原本的用工计划只有1250人.这2000名老工人不仅远超用工计划,成为沉重负担,而且他们本身也成为友谊纺织厂的不稳定因素.

友谊纺织厂运转后,经营也并未完全市场化.例如,作为第二大股东的坦桑尼亚政府,一直强调友谊纺织厂必须是纯粹的生产型企业,它并未发展第三产业和混业经营——而这本该是更赚钱的项目.

这应该使中国“走出去”的企业警醒,在非洲,企业面对的是完全不同的文化环境.例如,非洲人的很多思维方式与中国人很不相同,这必须在投资前就做好功课.像友谊纺织厂改制那般,在没有做足准备前就贸然开工,甚至连合同中的语言表述都存在漏,这就必然为此后的困境埋下伏笔.

面对劳资矛盾,友谊纺织厂管理层虽然作出了努力,但是仍难掩种种失败之处.采用轮班制是一个良好举措,但增加劳动时间则未能尊重非洲人的文化习惯.在海外办企业,不能简单套用国内的加班给付高薪的制度,也不能简单套用“多劳多得”的绩效工资,而是要按照当地人能够接受的方式.此外,企业从一开始就没有做好工会的工作,结果“步步惊心”.

非洲人的工作效率确实无法与国内相比.但是,解决方法不是像友谊纺织厂那样靠加班,而是要承认工作文化不同,适应它,再想办法改变.

在管理上,重用一批当地中层骨干,用非洲人熟悉的方式管理当地员工,事半功倍.

此外,友谊纺织厂中方管理层与坦方管理层、工会、工人及家属沟通不够,隔阂较深,不能相互理解.这也是赴非中资企业普遍存在的问题.中资企业应当主动走出高墙,打破藩篱,与员工和社区多交流,才能更服非洲的水土.

作为在海外经营的企业,友谊厂的管理者理应具备较深的关于全球经济形势、国际问题与所在国政治的知识.然而,不幸的是,这恰恰是他们的弱点.在友谊纺织厂的各种文件中,只要提到有关汇率、初级产品、粮油棉齐涨价、坦政府政策等外部因素,多是反复用“复杂多变、难以预料”形容,言辞间充满了无奈.