如何降低并购企业员工的离职率

离职率是指在一定时期内,离职人数与在册人数的一个比值,反映的是某一时间企业的人员流动情况,是人员流动的静态反映.人员流动是指人们被一个组织雇用或者离开这个组织的行为.高离职率对企业的影响是显而易见的,它直接危害到企业的生存和发展.安德维尔和马宏指出,员工高流动率会导致产品和怎么写作质量下降、生产效率下降、顾客和员工忠诚度下降；削弱管理力度,同时会影响人员管理、培训质量和团队凝聚力,员工与顾客交往时的怎么写作态度影响了顾客的满意度,影响公司的业务量,进而影响企业的发展.

对人才的争夺和培养成为企业发展战略中的重要组成部分,因此,如何留住被并购企业的关键人员,避免核心人才流失,降低离职率,就成为影响企业并购成功的重要因素.如何避免人才流失成为企业首要解决的问题.

一、并购企业员工离职的骨牌效应

(一)并购企业离职率的突变

企业在一般情况下离职率都不会很高,如美国在2001年和2006年总行业的总的员工流失率分别是23.4%,23.3%,在这六年间的总行业的平均员工流失率为21.8%.对于单个企业来说,员工离职率除了餐饮业外一般都不会很高,经营管理非常好的企业,其流失率达到百分之十以下,例如Amer.CastIronPipe公司、S.C.Johnson&Son公司、AlconLaboratories公司的流失率只有2%.

并购企业的离职率却异常的高,在并购的第一年某些企业员工离职率会高达50%,且在并购发生后的几年里还将一直居高不下,远远超过了企业正常员工离职率,严重影响企业的发展.

(二)并购企业高管离职的骨牌效应

骨牌效应是指在一个相互联系的系统中,一个很小的初始能量就可能产生一连串的连锁反应.对于并购企业员工,尤其并购企业高管团队中,当第一个离职行为发生时,基于行动一致欲求会更加激化离职,随之离职行为如蜻蜓点水散播开去,导致并购企业员工离职率突变.

在并购企业中高管离职不但会对当前的高管层产生一定的影响,而且在并购发生的十几年期间其影响都一直存在.Krug曾指出:并购后高层管理人员会一批批的离去,不只是原公司高管会离开,那些新雇用的高管们也会跟着相继离开,其离职率也明显高于正常水平.他认为:并购期的离职会对企业之后的员工离职率有很大的影响,并且,企业并购次数越多,其员工离职率越大.

Krug针对高管离职率对总数为1019家企业进行研究,（其中并购企业874家未并购企业145家）,研究表明并购与非并购的离职率相差很大,企业在正常情况下,其高管的离职率在10%左右,在并购的第一年被并购企业的高管离职率超过了百分之三十,达到了32%左右,远远高于企业通常情况的离职率,并且随后几年的离职率也普遍高于正常情况下的离职率.

企业并购次数与企业的离职率成正相关,并购次数越多离职率越高,多次并购企业在并购第一年高管离职率将近达到了50%,是非并购企业的高管离职率的近5倍,是单次并购企业离职率的2倍.并购行为与并购次数对企业离职率的突变产生深远的影响,严重影响企业正常生产,威胁企业生存发展.

如惠普康柏并购案例,在惠普康柏并购初期,新惠普总裁、前康柏CEO卡佩拉斯辞职,离职,玛丽麦克道威尔也辞去了战略主管一职,在惠普担任高层职务的原康柏管理人员相继离开.中国区原康柏总裁李金水离职,随后康柏大中华区总裁俞新昌很快也闪电辞职,随着李金水、俞新昌的离职相当一批原康柏系员工选择了离开,直至新惠普中国区成立,新惠普中国区管理高层全部来自于惠普,无一康柏的人.2004年8月到2005年4月不到一年的时间新惠普就有5位高管去了戴尔.2008年惠普并购软件怎么写作商电子数据系统公司,并购初期,美洲地区事务副总裁麦克科勒(MikeKoehler)、财务副总裁汤姆郝本斯蒂克(TomHaubenstricker)、人力资源副总裁麦克保鲁西(MikePaolucci)均和全球销售副总裁鲍比格里沙姆(BobbyGrisham)四名EDS高管离职.在惠普的这两大并购中,从初期第一个高管离职开始,就如第一块多米诺骨牌的倾倒,随之连带着其他的原来及新聘高管、中层、技术员工的离职,使其离职率发生突变.

二、并购企业员工离职率突变的诱因分析

并购企业的离职率突变,主要是由并购引起的外界环境的相对不稳定、事态未明造成的.人们长期生存在一个相对稳定的环境中,当突然遭遇未知的变故时,往往引起极大的恐慌,并购发生之后,整个企业上下都会产生极大的不确定性,人心涣散.员工们不能确定企业的未来会怎样,最重要的是不知道自己的未来会怎样,觉得前途未卜,担心突如其来的大规模裁员,在这种动荡的冲击下,大部分员工会想到自己的去留问题.

如康柏公司在并购消息传出初期就有员工毅然选择离职,在合并前后,共有3万员工被裁,接近惠普、康柏员工总数的20%.在并购发生初期,大批高管离职,直言称他在惠普无法得到满意的职务分配.原担任康柏CEO、亦是主导合并案的重要人物卡佩拉斯的离职,更显示了投资人对新惠普前景的担忧,俞新昌离职时发邮件说：“大家都知道新惠普的组织架构没有大中国区,但我仍希望继续在中国开展我的事业,基于以上因素,我做出了这个决定.”俞新昌早在1992-1996年任加拿大北方电讯公司全球高级副总裁、大中国区董事长兼执行总裁时就已经任惠普中国区的总裁,后来他去康柏开拓中国市场,1997-2002年去美国康柏电脑公司,任全球副总裁、大中国区总裁,试想谁会回到十年前的老位置上,辞职成了必然.随着在惠普担任高层职务的原康柏管理人员相继离开,相当一批原康柏系员工也选择了离开；沃尔玛收购德国spar,兼并后的新公司CEO是以空降而来的美国人,与原spar员工由于文化观念的冲突,招致员工的不满,阻碍了两公司的交流,影响并购的成功率,最终并购失败.

并购失败的案例还有很多,对不同并购人员离职,可归纳为以下几种主要情况：

1.员工的主观心理原因.当并购发生时,由于预期的变更导致了不确定性和压力,使得员工从心理上对未来的不确定产生极大的恐慌,为了尽早摆脱这种不确定,从自身利益出发寻求一种新的稳定,此时当发现有好的机会时就会选择离开.

2.企业前景不明.在并购之后的半年内,企业通常会出现明显的停滞期,市场份额下降,内部管理混乱,员工士气低落等等,这种迷茫持续的时间影响到员工对未来的预期,一旦感到企业的前景将会使自己的发展受限,那些有更好选择的核心人才就有可能离开.

3.身份落差.根据汉姆瑞克（Hambrick）和凯恩纳（Cannella）将“相对地位”理论用于高管团队流动的研究以及Krug对高官离职的研究,发现被并购企业高管会将自己目前的地位与自己之前的地位以及并购企业高管的地位相比较,如果被并购方企业高层感到相对地位降低了,则会导致高管团队的离职.另外当并购发生时,一些高管人员会发现并购后自己被排除在权力核心以外,随着并购后组织机构的调整,部门被合并或削减,中层干部队伍被压缩,原公司高管的决策权被削弱,工作赖以维系的利益基础和关系基础被打破,从而选择离职.这是大部分高管离职的主要因素.

4.企业有裁员的意向,很多大企业在并购发生时,首先想到的是如何削减成本,其中就包括削减员工成本,即裁员,而裁员所造成的普遍的不安全感也是员工离职的一大原因,当员工听到这一消息,不论真检测,都会造成一种人人自危的后果,使员工在不安全感的驱动下从原企业流失.

5.文化冲突,企业文化是人们在长期工作中沉淀下来的共同价值观、信念和行为准则,并购发生后,毫无疑问会带来文化冲突的问题,员工们会发现,整个企业的价值观被强行改变了,尤其是对高管和高级技术等核心人员来说,其惯有的做事思路、习惯被打破,公司的作风与其判断、做事差别很大,尤其是相抵触时,感到工作由原来的得心应手到目前的困难重重,然后感到沮丧、抵制,直到最后无奈离开.

6.行动一致欲求,心理学上把看到别人作什么自己也作什么的现象称作“行动一致欲求”.一个企业在被并购后,员工争权夺利、团队意识弱化,扰乱正常工作秩序,通常会有几个掌握着核心技术或管理技能的员工率先离职,而他们的行为可能会引起大批的员工辞职走人,因为他们的辞职行为对于那些有着从众心理又一直犹豫不决的其他核心员工来说,是一种催化剂.

三、控制并购企业人才离职率应选择的途径

第一,加强沟通,缓解员工压力.加强正式组织与员工的沟通,减少不确定因素,稳定员工心理.在并购期间,员工从非正式组织中获得的消息尤其是负面消息会在员工中引起轩然大波,严重影响企业的正常生产经营,因此,在并购期间与员工利益有关的信息要在第一时间传达给员工,稳定员工减少对不确定的恐慌,维持正常的生产秩序.

第二,根据不同需求,留用核心员工.考虑员工的动力和需求,尽可能的满足核心员工的需求,以减少员工的离职.例如提供多种升迁和培训的机会,创造员工成长和发展的空间.充分承认和体现员工的价值,实施“以人为中心”的管理方式,才能提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施,才能真正吸引和留住企业的核心员工.

第三,管理层更新要平缓,权力要明确.在进行高层重组时,领导权力安排不应模糊不清,领导权力安排模糊不清对一个组织的运行是极其有害的.但是,在并购初期,对原企业的优秀高管的权力,不应一次性的削减过多,对于本身经营好的企业,权力接管要平缓,以免原企业高管由于权力地位的大落差引起心理的落差而选择离职.

第四,求同存异,循序渐进.价值观念的形成是一个比较缓慢和长期的过程,不可能在短时期内发生大的改变.员工的行为习惯和倾向的差异源于深层的价值观差异.而并购企业与被并购企业在文化和价值观方面,一般都有很大的差异,被并购企业员工在价值观、认同感、心理契约、信任等方面在发生并购时会受到不同层次影响.因此,并购后重塑员工心理契约,提高员工认同感与信任,重建价值观体系；但价值观的重建速度不要过快,要给员工一个适应期,以减少抵制情绪的产生.

第五,妥善处理裁员.对于并购后裁员不可避免的企业来说,要妥善处理裁员工作,裁员是一把“双刃剑”,有效的裁员能够降低企业的经营成本,提高运作效率.反之,处理不当裁员会使企业动荡不安,使员工产生失落感,对管理层的不信任感以及对未来的不确定感.因此,裁员消息一经公布,要在最短时期完成裁员工作,以减少员工的不稳定情绪,与此同时,还要做好被裁员工的安置工作.如对被裁员工进行培训,为终止合同提供适应的经济补偿.

环境是复杂多变的,员工离职是由多个不同原因相互交叉影响的,但是,只要抓住影响其个人离职的关键因素,针对不同需求,采取不同策略,可以影响员工去留的意愿.

思科公司并购后,在企业文化整合和提供给员工的激励制度,在很大程度上影响员工和管理员的去留,1993-1997年间,并购后企业员工留任比例相当高,目标公司50%的CEO在并购完成后依然任职于思科公司,思科公司全部员工的流动率为7.6%,而并入思科的目标公司员工流动率仅为6.7%.而当时整个行业的员工流动率为20%.丰田公司在美国的文化融合也相当成功,其宣传并购的正面影响,减少扩张抵触因素.

总之,员工离职率是并购企业需关注的重要问题之一,它可带来一系列的负面的连锁反应.不管什么行业,不论什么形式的并购,企业的目标都是为了实现利润最大化,尽可能的推动企业的发展,为了保证企业的核心竞争优势,企业应设法吸引和留住核心员工,及时了解员工的需要,掌握员工的离职原因并积极采取相应措施来改进和提高管理策略和组织战略,从而有效地控制和降低离职率.▲