非人力资源管理者的人力资源管理

大多数人一提到人力资源管理工作,都以为是人力资源部门的事,其实人力资源管理是个系统工程,并不是只要人力资源部就行.它首先是一把手工程,企业的一把手必须懂人力资源管理,必须重视开发人力资源.人力资源管理工作就像许多公司上ERP系统一样,必须得到企业高层足够的重视,有了足够的重视,再掌握其深层规律,才有可能成功.

总之,要做好人力资源管理工作,首先,必须有一把手足够的重视与理解,这点非常重要；其次,必须有正确的原则、指导思想；第三,必须有全体干部的参与.

很多企业的人力资源管理工作做得不好,主要表现在：一、干部特别是下属企业高管不胜任率高,二、人力资源的管理成本较高.本文就什么是人力资源、怎样做好人力资源管理来谈几点看法.

什么是人力资源管理

人力资源管理在中国最早叫人事管理,后上升至叫人力资源.人力是资源就具有资源所拥有的一切特性,如有限性、稀缺性.现又叫人力资本,是资本就可以写卖,可增值,可参与分红.我们必须首先认识到人力无论作为资源还是作为资本的一些特性,才有可能更科学地开展工作.

那如何将“人力”这一资源获取、转化、利用呢?作为非人力资源管理者需承担哪些人力资源管理职能呢?

做好部门定位

明确部门名称

作为管理人员,应该有一个部门而不是个体的概念.那么要做好部门人力资源管理,首先要对部门有一个准确的定位.也就是到底是什么部门,叫什么名称.这个问题看似简单,但在现实中有些公司做得并不好.所以在确定部门名称后一定要想到其主要工作职责,力争从名称上就减少日后部门间推诿、扯皮的事发生.例如许多公司都有财务部,还有会计部、资金部,这三个部门的业务是如何区分与联系,发生问题时怎样界定责任,这都是在确定部门名称时就应考虑的.

明确部门职责及部门内各岗位职责

例如有些公司对办公室的职责就定义为不管部,也就是说别的职能部门不管的事就归办公室管.这样听起来似乎很合理,但在实际操作中却容易出现各职能部门只管自己愿意管的,对于自己不愿意管的,全都推给了办公室,而办公室工作人员也积极性不高,每天都很忙,但连自己都不清楚在忙谁的事情.这样对于后续人力资源管理工作也带来难题.

必须明确任务与任务量

领导经常会给下属或部门部署一些含糊的任务,例如只说要加强融资工作,但没有数量、时间等方面的限制.这样对于信息接收人,没有明确的任务量,对于信息发出者,在考核时就无据可依,最终导致无法对工作完成情况进行评估.

部门定员定编工作

为什么有的企业财务人员一人就足够了,有的企业三个人还不够,这就需要科学地开展定岗定编工作.我们要确定需要设置哪些岗位、每个岗位主要工作职责、配备几名员工等等.例如产业集团下属思源实业,原涉及很多彼此关联度不高的行业,在进行整合时,牵扯到财务是按业务板块划分还是按财务线条划分,最终在与各业务部门充分沟通的基础上,在保障各项业务顺利开展甚至更好开展的基础上,结合财务管理本身的要求,确定了按财务管理线条进行岗位设置的原则,事实证明这个决策是正确的.以上实例就说明各业务部门在岗位设置、人员配置中起着很重要的作用,甚至是决定性作用,因为业务部门是用人部门,是一线部门,应该比人力资源部更清楚自己部门内的岗位设置及人员配置情况.

组织优化

思源实业2002年合并办公时,有两种思路,一是维持原来的组织设置不动,另外一种思路就是精简优化.最终公司采取了精简优化的思路,事实证明精简完后工作效率提高了,成本节约了,并且士气也提升了.

我们在组织优化过程中经常出现的错误就是会导致人浮于事.而有另外一种支持以上观点的人认为人多了好干事,大家必须认识到这是一种错误的观点.人多了不仅不会好办事,而且还会使事情更困难.因为人多,一是会出现和尚多了没水吃的局面,另外还会无事生非.例如在一个本来一个人就足够的岗位,再多设置一个人,如果原来的人所做工作还与原来的量相等,而新增的人无工作量或工作量不饱满,这样不仅仅是会增加人力成本,更严重的是因为第二个无所事事的人的存在影响了整个士气导致第一个人也会对工作敷衍了事,并且产生严重不满情绪.总之,人多了影响组织设计的效率与公平原则.

选人

将以上工作做好后就会发现接下来的选人是一件很难的事情.在选人上,我们应注意：

必须坚守胜任原则

胜任,这是我们必须把握的原则.微软公司在招聘中国区中层管理人员时,其主管人力资源副总裁都会直接到中国参与面试,这足以看出其对胜任力的重视.

要能选到胜任的人,在选人前我们必须有岗位描述,岗位描述中必须有明确的责权利及胜任的衡量标准,也就说在用人前我们必须做到心中有数,知道我们要招聘怎样一个人.同时在招聘时还会遇到一些侯选人与我们的要求有点差距但差距不大,而一时又找不出合适的人选,那么在胜任的大原则下,我们能退守的底线是经过短期培训能够胜任.

以上讲了用人的原则,同时各非人力资源部门负责人必须明白选人不仅仅是人力资源部门的事情,而是由用人部门与人力资源部共同来商定的.另外,对于招聘来的人工作业绩评价权在于各用人部门而非人力资源部,从这点来说,在选人时,非人力资源管理者的责任更大.一般在企业各项管理处于良性的状况下,对于用人,用人部门及人力资源部各自拥有一票否决权,如这两部门意见不一致,可由上级主管来裁决.

认感情

在中国社会这个大背景下认感情是非常正常的,但我们的认感情必须是在坚守原则的前提下.同时我们必须明白我们每给出一个人情都付出了自己的一些资源.

优点放大

在大家面试应聘者时,常犯的错误就是将与自己性格、爱好等相似的面试者的优点放大,以至于忽视了缺点,也就是心理学上的“类我效应”.也会存在对于自己喜好的优点无限放大,也就是“晕轮效应”.

缺点放大

这点与第三点相同.如果应聘者的某项缺点正好是面试人所最不能容忍的,面试人便会以偏概全,甚至全面否定应聘者.虽然大家都知道这个道理,但要在现实操作中避免很难.

选不着人的情况

应该说找不到合适的人选这种情况是永远存在的,原因一是企业不断提高对人的要求,总是希望有更好的人出现；二是人力资源的稀缺性决定了它不能满足所有需求.同时,在过程中我们应了解一些规律：

1、越高级人才流动性越差.当我们的岗位需求越高,对人的要求也就越高,普通的人才市场对于此类人员的调配是不到位的.

2、频繁跳槽的人肯定不是高级人才.98年香港年轻人在一个企业工龄平均不到3个月.很难想像在一个企业工作3个月的员工会是对公司情况全面了解、决策正确的“高级人才”.同时,对于高级人才通过报纸广告招聘到的机率是很小的,所以我们在招聘高级人才时往往通过猎头等渠道.目前西安当地猎头怎么写作跟不上,我们一方面要通过猎头来寻找我们需要的高级人才,另一方面,还要通过广交朋友,利用自己的人脉资源为公司寻找合适人选.

3、内部培养是获取高级人才的一条重要且经济、稳定的途径.一方面高级人才招聘到的机率很低,另一方面是即使招聘到了存活率也不高,所以现在更多的企业开始以低端岗位高端招聘的形式培养自己的高级管理人员.例如宝洁公司,每年都要经过极其严格的遴选从各知名高校引进相当数量的应届毕业生,再从各个岗位做起,最终将他们培养成自己的高级管理人员.通过这种方式,宝洁公司的高管均是认同宝洁文化且对于宝洁有深厚感情的,他们的离职率也远低于同行业平均水平.

激励

这是人力资源管理中难度更高的工作,并且不是从书本中学点理论知识就能做好的.有人认为激励很简单,不就是发钱或培训机会倾斜,其实激励远不像这样简单,就像做画一样,所有的画都是红、橙、黄、绿等颜色的组合,那同样有这样的色彩,为什么不同的人画出的效果会差之千里呢?

在激励上,我们必须坚持的原则就是“删繁就简”,有时一句话就可以让人好好干一年.我们在激励中要注意：

1、不能什么都答应：如果答应了而不兑现或不完全兑现,与没有激励的效果是一样的,甚至还会起到反作用.

2、不能无重点：激励什么、激励怎样的人都必须有明确的导向,如果什么事都激励了,什么人都激励了,那就等于什么都没有激励.

3、不能无差异化：不能在激励中什么人都一样,例如激励一个副总与激励一个前台文员,所采取的激励手段与力度应是有很大区别的.我们针对不同对象、不同群体在不同时间采取的激励策略应是不同的.

4、有效满足需求：要明白被激励对象的迫切需求是什么,我国古人有“仓禀实而知礼节”之说,马斯洛有需求五层次之说,我们必须首先清楚所激励对象的需求层次,然后再给予激励满足.大家要明白一个深得人心的激励计划一定是能把懒汉变成勤奋的人、把坏人变成好人的计划.但在事实上,有很多人都忘了自己还有激励职责,即使偶然想起时,还会再反问：这是我的职责吗?我有这个权利吗?这是领导的事吧,与我无关.其实作为管理者,我们每个人都负有激励职责,自己下属的士气与自己是否经常、正确、适时使用激励紧密相关.

考核

考核是评价激励的基础.那么我们做考核的依据是：

1、考核要基于岗位要求进行考核.也就是说岗位要求什么,就考核什么.例如一个工厂对于一个高级钳工的考核,这个钳工的主要工作职责就是敲出必须一模一样的铆丁,每天的数量倒是次要的,所以质量就是重要考核项了.如质量达不到要求,那只能是负激励.再例如对于出纳的考核,这个岗位对人的要求是很明确的,就是认真细心不出差错,所以我们也就重点考核他工作结果的正确性,当然我们可以再辅助一些保证结果正确的过程考核项.

2、围绕目标任务考核.我们在考核前都会有一个事先设置好的目标,那么,我们的考核也就围绕着这个目标来进行.对于基于目标的考核,我们一定要做到不能随意修正目标,如这样,就失去考核的可信度与严肃性.

同时我们的考核标准应是可行的,如我们的考核把先进的人、不先进的人都考核成先进的,就失去了考核的意义.如这样考核,不如不考核.

3、考核必须实事求是.不实事求是的考核就不要做.评价体系真实、科学,尽量量化,不能量化的就设一个标准.要抓住主要矛盾,不能面面俱到.例如对销售副总的考核,就要围绕着销售额等相关指标进行,而不是再加上许多其它诸如安全等指标.如指标过多,其对于主要目标的战斗力就会减弱.再例如对总经理只进行利润考核,会造成其短期行为,所以我们在考核利润的同时,还要围绕企业战略制订些辅助指标保证其长期效益.总之在设定考核指标时,不仅要保证得到我们想要的,还要预防我们不期望的结果.

对于一些不好量化的岗位,例如某公司行政总监,不仅有行政事务,还有鼓舞士气的职责.那么对他的行政事务部分的考核,就要以完成的及时率、完成质量、怎么写作对象的评价为主要依据,而对于士气评估则主要与员工离职率挂起钩来.目前,相当多的企业对总经理几乎没有考核,即使有也是根据下面报上来的进行考核.有些是有考核,但与激励没有对应起来,没有做到言必行,行必果.

淘汰

现在在此问题的处理上,我们产业集团是比较人性的,也可以说是含情脉脉的.一个没有退出机制的企业,就像一个没有排泄系统的人,我们既然不能保证我们招聘进来的人一定与我们岗位相适应,并且我们更不能保证我们人员的素质与能力会与企业的发展一起提高,那么我们一定要对不符合要求的人坚决淘汰.

在人员淘汰问题上,我们各级管理人员要重视淘汰工作,要唤起淘汰的意识.淘汰人肯定是痛苦的.淘汰工作没有做好的管理者,也许不应被指责,但绝不应被钦佩.这点要做到比较难,古时名相诸葛亮对于后主也只提出了“亲贤臣、远小人”的忠告,而未提出斩除小人的建议.但如果我们的企业要健康前行,我们必须做到这点.

在我们集团,一定要做到清除三种人：

第一种是品质有问题的人.对于这种人要斩立决.不能给任何机会.也许这种人再给机会就会做好,但可怕的是,如果人人都学他,就会导致法不责众,也使我们的成本大大增加.思源实业就有规定,在接到怀疑有问题的人应在两小时内开始调查,当确认有问题的必须在四小时拿掉.

第二种是混日子的人,应批评警告.给这种人要给机会,但如果其不珍惜机会,也应走人.

第三种是3次证明没有能力的人.能力是相对的,不同的岗位对于能力的要求是不一样的.清除一是指从不胜任的岗位上调至胜任的岗位,二是彻底从公司淘汰.

另外我们也要警惕另一种人,就是杨修式的,有才,但恃才傲物.这种人虽然很有才,但有时对组织的破坏力远大于其才能对于组织的贡献.

还有一种淘汰方式是在经济不景气时的裁员,这只能是临时性的应对措施.但也有公司为了自己在员工心中的品牌,宁愿破产也不裁员.

培训、培养

培训内容一定要满足需求,必须发现团队的需求是什么,然后再提供有针对性的培训.在发现培训需求上,基层单位、非人力资源管理部门的作用是非常重要的,他们是培训需求的产生者,并且是培训最直接的需求者.我们在提供培训时一定要明白我们的目的,在目前情况下我们培训的目的就是补最短的板子,因为一个单位的管理水平不是CEO的水平,而是最基层单位的水平,一个舰队的速度也就是最慢的舰艇的速度.所以我们必须首先确定哪个是最短的板子,然后施以有针对性的培训来弥补这块板子.

培养的前提是选好苗子,再根据个人品质、能力、性格、选择方向等,做好职业生涯规划.这个规划一定要有针对性,要有差异化,并且一定是基于培养对象的个性化方案.

另外在人才培养问题上,有种观点认为人是不可以培养的,选择更重要（柯林斯）.管理大师德鲁克在哈佛商学院也讲到：在座的肯定有企业家,但在座的大多数不是企业家,管理学院只能把企业家培养成企业家.也是从一个侧面说明人是不可以培养的,必须先选对人,再给予时间、经历来培养.这就对我们招聘工作提出了要求：一定要选对苗子,而对于一些“朽木”无论怎样雕刻也出不来精美的图案,只能是浪费金钱和时间.

沟通、协作

这个话题较大,往往是所有领导都认为有必要重视和解决的问题.我们经常会为沟通、协作不到位急在心头,喊在口头,但却在现实中不能将这项工作做好,实现无缝对接.

要做好沟通工作,我们必须要列出沟通计划,要沟通什么、用什么方式、达到怎样的程度、怎样确保达到目的等等,对于协作一样,也制订出计划,包括内容、流程、上下工序的衔接、评价等等.有了计划后,再按照计划实施,这样就会容易发现问题,并及时矫正.

例如我们会经常看到这样一幕：公司里销售人员抱怨因产品品质有问题而影响了销售工作,而品质部门则抱怨销售人员未按程序提前报产品需求,制造部门再抱怨售后支持没有做好将不是质量问题的产品退回等等.最后是抱怨一大圈,发现大家都有问题,而所有部门的问题都不重要,又似乎都没有问题.

为什么会出现以上这一幕呢?就是我们的沟通、协作出现了问题.遇到问题,我们首先要做的不是用吵、喊来说明与我们自己所在的部门无关.我们应面对问题,分析问题产生的原因,再找出解决方案.以上工作是人力资源部工作的一部分,但也不全是.人力资源部的职责是在公司建立良好的沟通渠道及协作氛围,但具体的实施是在各非人力资源管理部门,所以我们各部门要一起担当起这个职责.

现在,许多工作出现问题,大家都会说这是人力资源部门的事情,其实在目前中国大部分企业的组织架构中,人力资源部与其它部门是平行的,所以人力资源部与非人力资源部门之间只能是协作关系.许多人力资源政策只能是在各部门支持配合的情况下才能实施,从这点上就足已看出各非人力资源管理者在人力资源管理中所承担的重任,可以说,没有非人力资源管理部门及管理者的存在,人力资源管理工作就无从谈起.

总之,人力资源管理工作不仅仅是人力资源部的工作,没有非人力资源部门的支持,人力资源部不可能独立完成任何工作.所以我们所有管理者尤其是身居要职的管理人员,一定要重视人力资源管理工作.只有这项工作做好了,我们企业才会发展,我们的企业发展了,我们的生活才会更好.