基于信息化建设的项目群管理

SH217工程包括了14个项目（群）,采用“六统一”和“大集中”的建设模式,成立了拥有决策权的项目群管理办公室PMO,对神华集团的整体信息化建设意义重大.

启动于2010年的神华集团SH217工程正稳步推进,主要内容为建设神华集团“两横一纵”三大信息平台,支撑七大业务能力的管理提升,形成的SH217工程项目群包括了ERP系统建设、计划与全面预算系统建设、企业绩效和决策支持平台建设等14个项目（群）.

建立项目群的动因

为什么神华的信息化要实施项目群管理?神华集团信息管理部副总经理丁涛谈到：“神华集团目前是信息化集中建设时期,要实现神华集团的信息化总体规划有效落地,有一个过程,这个过程涉及到很多项目短时间内同时开展,要动用企业内部的大量资源.项目之间又有密切的关联性,于是成立项目群成为必然需求.”概括起来,有以下四点动因：

第一是监督.监督各项目是否都按照信息化的规划进行建设.神华集团的信息化建设是业务需求驱动的,由业务部门牵头实施,但各个业务部门的诉求是不一样的,不能保证和集团整体信息规划完全一致.因此,监督对规划的执行是项目群管理的主要目的；

第二是管理各个项目的进度、质量以及项目之间的协同关系,保证项目顺利实施；

第三是管理共同事务.同时开展这么多的项目,很多事务性需求是共同的,如果都由各个项目自己组织人手学习和工作,会牵扯很多精力.

前三个动因是从项目管理的角度出发,丁涛进一步总结到,还有一个动因是从企业内部的管理分工出发.因为每一个IT项目涉及很多业务部门,每个业务部门有自己的分管领导,SH217工程是信息化建设工程,自然由分管信息的领导主管,面对众多平级的业务部门领导,很难做到每件事一对一协商.而成立了项目群管理办公室PMO,PMO便有了管理其他业务部门IT项目的职责和职能.

具有决策权的项目群管理办公室

正如丁涛所说,项目群管理办公室PMO成为SH217工程整体负责的领导发挥作用的平台.神华集团信息管理部信息化建设处处长李文慧详细介绍了PMO的组建过程及其作用.

神华集团邀请了埃森哲、安永、德勤等一些知名的咨询公司为SH217工程进行专家指导和顾问实施工作.其中,埃森哲帮助神华集团完成了信息化总体规划,命名了SH217工程,提出实施路径,并建议组成PMO.在成立之初,PMO由神华集团企业管理部、信息管理部、神华集团内部信息公司和埃森哲顾问组成,承担了业务流程再造、制度建设、总体方案设计、变革管理等工作.随着神华内部人员能力和水平的提升,咨询公司的专家顾问参与的工作逐渐减少.

李文慧特别强调,SH217工程项目群管理办公室PMO最大的特点是具有决策权.由神华集团CIO和神华股份公司财务总监CFO牵头组成,在人、钱、企业管理以及战略这四个方面都有直接的决策权,能够调动资源,这在其他公司特别是央企非常少见.PMO下设四个小组（见图1）,目前有50人左右.

据李文慧介绍,最开始各业务部门基本没有项目管理的概念,公司邀请了专业培训机构,为项目经理和项目总监们进行项目管理培训,还组织了一些诸如拼七巧板和折纸飞机等团队建设活动,让大家了解和熟悉项目管理过程.

从了解和认识项目管理到对项目管理的真正执行需要一段过程,在此过程中,PMO发挥了重要作用.从项目启动时的工作说明书编写,到进度计划的安排和资源保障；从项目例会到问题管理和沟通管理；从项目的各个阶段定义到评审关键点等等,PMO都定义的很清楚,并且持续对项目组进行督促和审查.这样,各项目的项目管理工作遵照PMO要求即可,项目经理的精力聚焦在实现项目业务目标上.PMO每周召开一次项目群总例会,审查各项目进展、发现问题并作出决策.

“六统一”和“大集中”模式

李文慧介绍神华集团信息化建设采用“六统一”和“大集中”的模式.“六统一”是指信息化管控方面统一规划、统一设计、统一建设、统一标准、统一投资、统一管理；“大集中”是指系统建设方面集中设计、集中实施、集中管理、集中部署、集中运维.

神华集团信息化建设能够采用“六统一”和“大集中”的模式,是由其项目群的特点决定的.SH217工程项目群中的项目多达14个,每一个项目下面又有多个子项目,子项目又分阶段实施.从项目群的概念来说,项目群并非是多个项目简单堆积在一起,项目之间有很强的关联关系,有着统一的战略目标.

对SH217工程来说,必须支撑集团的企业发展战略.从企业战略出发,到支撑战略的业务架构,再到每个业务细分后的流程架构,到应用架构、信息架构和基础架构,这就是SH217工程项目群管理的整体思想和框架.

和一些央企相比,神华集团的信息化建设起步较晚,这反而使其有条件进行系统的大集中建设.李文慧指出,神华集团的信息化建设有“后发”优势,因为现在技术成熟,比如云计算、网络速度都很快,企业发展到这个阶段,从集团管控的需求上,也非常迫切需要建设一套统一的系统.

据介绍,SH217工程正式启动之前进行了8个月的业务流程优化和总体规划,包括集团管控、业务流程优化与信息化总体规划.定义了哪些项目需要集团统一建设、集中建设、整体立项.

整体立项时定义了工程大目标和单项目目标,分阶段的工作,细化了阶段的工作任务书,评审工作任务书作为签订合同的依据,工作任务书既是指导下一步项目管理的起始点,也是最后结项的探讨验收的指导性文件.

整体立项解决了资金的来源问题,由CIO和CFO牵头统领工程,也很好地解决了领导力的问题,实现了“六统一”.

SH217工程项目群的聚合效益

众所周知,项目群的两个核心思想是项目目标关联和聚合收益.SH217工程项目群自2010年10月8日启动,计划2013年年底结束.两年来,取得了显著的成绩.

SH217工程100%覆盖了神华的关键业务流程,集团90%以上的业务流程都纳入了SH217工程.其他如纪检项目、党建项目、法律项目虽然没有纳入SH217工程,也在总体规划的指导下建设系统.在2011年国资委公布的央企信息化水平评价中,神华集团成功实现了从C级跃升到的目标.

从微观上,项目群管理最突出的收益则是项目启动时间.各项目的启动时间从原先的一个多月压缩到如今的一周以内.集中管理之前,由业务部门自己牵头,从项目意向到工作任务书,以及对工作任务书的评审,都需要对业务部门进行培训,时间自然拖长了.如今,集中管理使流程和模板标准化,在PMO的指导下,一周之内便可完成项目正式启动.

除此之外,李文慧还谈到各项目的计划达成率在95%以上,实施计划管理以后,计划变更较少,上线后的信息系统基本平稳,这其中PMO的过程审计、关键交付品评审和总体测试管理工作对系统质量提供了有力保障.

信息化建设项目取得扎实的成果并非易事,为神华集团进行规划指导的埃森哲咨询顾问介绍说,神华集团的信息化建设有一个突出特点,即其需求非常朴素,无论是从管理提升上,还是从系统建设上,都体现了集团管控和业务部门实实在在的需求.