CFO与IT战略

在经历了网络神话的破灭后,许多公司开始从电子商务的梦幻中撤退.但英特尔公司仍然立志成为100%的“电子商务公司”,而实现在线的财务功能是公司IT战略的核心任务.如今,英特尔公司有超过4000个供应商通过网上注册,开具电子；一半以上的账务处理实现了无纸化.英特尔公司的财务部在未来可能只接受电子开票,这样便于提供实时的供求信息,可以减少库存,加快存货周转,提高经营效率.英特尔公司本身也实现了电子开票,每月在线处理超过16000笔交易.由于技术投入的原因,有些供货商（尤其是亚洲公司）还不能实现在线交易,英特尔公司正在研究其供货商的开票流程,试图帮助他们完善电子商务系统.

进入21世纪,人们已经渐渐习惯信息通讯技术（ICT）的冲击,但其影响是深远的.由于ICT技术的日新月异,地球变小了,公司竞争距离更近了,转型、升级、换代加快了,经营周期更短了,破产风险也更大了.许多公司早已主动地迎接资讯时代的挑战,利用信息技术（IT）强化竞争力,并不同程度地增加了IT的投入.

CFO介入IT投资

IT投资是一柄双刃剑.20世纪末,由于IT的作用被夸大,公司开始对IT技术进行无节制投入,许多公司的IT投入大大超出预算.据美国商务部统计,1999年美国在IT设备和软件上的投入占整个资本支出的46%.并非所有的IT投入都能产生预期的效果,大量的IT投资侵蚀了股东价值.IT投入的扩张,导致一些大型上市公司的季度报告出现亏损.投资者意识到必须对这一趋势进行遏制,于是董事会赋予CFO对IT投入的决策权：在何种项目投资?投入多少资金?

公司的管理层也意识到,公司是否为股东创造价值决定了管理层的价值,而为股东创造价值取决于两个关键因素：好的战略和好的执行.既然CFO更容易从战略层面理解如何投入、运用和管理IT技术,为何不给CFO更多的职权?自此CFO便与IT战略密不可分了.CFO Research Service对288名CFO的问卷调查显示,36%的CFO负责了公司的IT投资,而向CEO汇报的比例居次席（占31%）.在许多公司,CFO们已从被动地参与IT事务,转向从价值创造的角度来主导信息基础设施的建设.比如微软公司的CFO约翰科诺（John.Connors）认为,每一项IT投入都必须为公司带来价值.在微软,IT投入要获得预算,必须至少满足下列三项标准之一：

1． 是否有助于提高微软创造收入的能力?

2． 否有助于提高客户的满意度?

3． 是否会节约经营成本?

虽然传统上CFO在IT投资战略中的作用未受重视,CFO们也未重视公司的IT战略,但由于公司对IT投资视角的改变,CFO逐渐成为公司IT战略中的重要成员,在有些公司甚至成为领头羊.

IT投资的新视角

作为新经济的标志,IT产业在拉动了全球一个周期的经济增长后渐显疲态.公司对IT投资更为审慎和理性.与早期粗放式的投入不同,公司IT投资的理念也发生了变化.

传统上,多数公司将IT的投入视为一项支出,更为普遍的是作为沉落成本；在公司预算中自然是作为资本支出预算,IT部门也是作为成本中心管理.现在,大公司的CFO逐渐意识到将IT部门视为价值中心更为合理.许多公司尽管仍然将其视为成本中心,但他们已意识到了IT对收入和盈利增长的重要性,正在往价值中心过渡,或在整个公司以一个大的价值概念来考察IT的投入.IT投资作为价值中心的理念正为越来越多的公司所接受.

1．IT投入是产生增量收入的途径

由于通过网上销售产品更便于接近新客户,在网上推出新产品或新怎么写作成本更低,网上销售更易于产生规模效应等原因,网络销售是产生增量收入的好途径.许多公司意识到了IT投入产生增量收入的潜能,CFO Research Service对CFO的问卷调查显示,49%的反馈者认为IT投入对公司的业务增长起着关键作用.大量的公司从电子商务中受益,如戴尔公司、美国西南航空公司等主要的业务增长均来源于网上销售.

也有一些传统公司通过直接收购电子商务公司达到其增加营业收入的目的.如旅游怎么写作巨头美国胜腾集团（Cendant TDS）继以12.5亿美元收购了美国第二大旅游网站奥必茨（Orbitz）后,又出资2.1亿英镑购写了网上旅游公司电子订票公司（Ebookers）.随后,胜腾集团借助IBM开发了SOA,系统地整合多个旅游网站的功能.2004年8月,胜腾集团透过胜腾TDS中国控股公司入股中青旅电子商务有限公司.

2．IT投入是有效的竞争武器

许多公司IT投入的动机在于创造更优于竞争对手的系统.IT系统可以创造更优的销售和怎么写作环境.如约更生公司（Earle M. Jensen Co., 年销售10亿美元以上的金属贸易公司）的CFO威廉强生（Walliam Johnson）认为,他们公司具有其竞争对手无法比拟的系统,他们公司的系统可以让顾客在网上跟踪其订单,并确保其货品得到及时供应.更好的IT系统还有利于公司的行动速度,便于更快地接近顾客,更快地上市新产品, 恰当的IT投入从长远看可以节约经营成本,这有助于公司在成本上领先.

由于IT平台影响了公司的综合竞争力,为避免在竞争中居于劣势,公司竞相改善信息基础设施.以保险行业为例,在太平洋保险于2001年开通“网神”后,平安保险推出“PA18新概念”,泰康保险也建立了“泰康在线”的电子商务平台,中国人保则推出了网上专用的第二代e系列保险产品.随着外资保险公司涌入中国,国内的保险公司还将进一步增加IT的投入以增强竞争力.《保险行业IT和网络硬件研究报告(2004)》显示：2004年保险企业的硬件投入增长率达到11.3%,2005年和2006年的预计增长率将达到11.4%和14.0%.

3.IT投入利于客户管理及顾务

CFO Research Service对CFO的调查表明,大多数CFO（超过80%的反馈者）认为提高客户怎么写作的能力是未来IT投资的重要或关键动因,而且这一观点不受公司大小、地域或行业的限制.美国公司和欧洲公司一样憧憬IT投入增加怎么写作效率的前景.咨询公司、银行、交通运输、汽车制造商、石化公司、计算机生产商、保健等行业尤其注重通过IT投入提升怎么写作能力.

一些公司开始建立客户关系管理系统,其数据库包含了各类顾客的信息,可对其进行深度分析,寻找增加收入和利润的契机,并与客户保持密切联系.还有一些公司则通过集成的信息检索顾客的需求.如Staples（美国的一家办公用品零售商）在其信息库内将其顾客分为三类：店内顾客、网上顾客和长期顾客.这样,大大节约了选货发货和货架整理的时间.一些航空公司、银行则开始按公司的价值对顾客进行分类,以对不同类型顾客推出不同层次的怎么写作.尽管手机、互动数字电视在顾务领域的份额不断增长,多数公司还是通过英特网提升怎么写作质量.

上述三个因素具有内在的联系.如提高怎么写作质量既有助于增加收入,也有助于增强公司的竞争力,而增加收入本身就增强了公司的竞争力.

决策支持系统

市场瞬息万变,决策者们发现留给他们的决策时间越来越短了.这对信息的提供提出了更高要求：适时而且精确.过时的信息或者错误的信息往往使公司蒙受惨痛损失,从而更新公司的IT设施,以提供当前的经营信息推动迅速有效的决策,成为公司IT投入的重要出发点之一.根据CFO Research Service的调查,67%的反馈者认为动态的、适时的分析工具和数据供给比公司预算或计划还要重要得多.

大公司比小公司更依赖于适时的经营数据.原因主要有三个方面：一是大公司的决策影响更大,因而对数据的准确性和及时性依赖更高；二是大公司经营覆盖面广或市场跨度大,数据更不易采集,因而更依赖于IT基础设施提高信息生成的效率；三是大公司往往备受公众关注,或需进行及时的信息披露.尤其是在公司基本面出现变化的时候,需要及时披露或准备应对媒体、投资者或财务分析师的质询.

公司所有的经营信息最终均转化为财务信息,关键信息的汇集使CFO成为公司信息的中枢,也成为决策支持的主要责任人.CEO们对CFO寄予厚望,Man & Banks 与CFO Asia让亚洲600位不同领域的CEO对14项不同的财务功能进行重要性排序,95.7%的CEO将决策支持排在首位,但只有48.9%的CEO对公司所提供的决策支持表示满意.

CFO显然感受到了决策支持的压力.The Conference Board于1997年对300名CFO进行了调查,过去三年34%的CFO将决策支持作为优先拓展的功能,而未来三年则有74%的CFO将把提高决策支持水平作为首要任务.安永于2002年研究了CFO的转型,其研究结果表明,未来的财务领域将发生如下变化：

1．用在账务处理上的时间将从平均占财务人员时间的39%下降到27%,更多的时间将用于提供决策支持.

2．公司财务部门预测未来经营业绩的能力大大提高：预算和预测将主要基于在线操作,动态（滚动）预算和预测不再成为难题.

3．公司的账务处理程序将完全标准化,共享怎么写作中心运用普遍,外包部分的比例将大大超出现在.

4．财务信息系统将主要基于ERP系统,并基本上与公司的其他信息系统整合在一起.

市值超过270亿美元的SA电信（西班牙电信公司）在CFO的领导下开发了适时的数据平台.该公司CFO表示,我们都感受到了经营毛利的压力,增加经营毛利并提高经营效率的唯一方法是挖掘适时数据信息平台.通过适时的分析模型,我们可以看到每个地区每个经营单元的资本成本.这样我们能适时地更新资本成本曲线,并能准确地把握各经营单元的风险和回报.

IT投资的业绩计量

与公司的其他经营环节一样,IT投资必须纳入公司的价值链,对其建立恰当的业绩计量体系,并与激励机制相联系.无法计量便无法管理,更优的管理源于更优的业绩计量.如果没有计量IT投资的产出,便很难对其做出评判,也无法合理地控制IT投资的预算.

公司IT投资的计量体系须与公司的战略相一致.进行IT投资之前,必须先理解公司的经营目标和战略,然后分析公司的经营架构和经营特色,在此基础上制定与公司经营目标相符的IT投资战略,并据以优选投资方案.在既定的IT战略下,建立与其相吻合的业绩计量指标.有时一项庞大的IT投资须分步进行,在每一个执行阶段必须有分阶段指标来考核.

计量IT投资业绩的指标可分为财务指标和非财务指标.非财务指标是一些定性与定量指标的结合,如客户同时在线操作的容量、客户数据库储量、形成某一特定财务报告的时间、顾客满意度、决策层对决策支持的满意度等等.衡量IT投资的财务指标很多,最常用的是投资收益率（ROI）和投资回收期.根据CFO Research Service的调查,64%的CFO采用了ROI,63%的CFO采用了投资回收期法,也有部分CFO用到内含报酬率（IRR）（占42%）和经济增加值（EVA）（占35%）；86%的反馈者表示至少采用了一种财务计量手段,而14%的反馈者表示没有对其IT投资进行业绩计量,其中对IT投资进行业绩计量的欧洲公司比美国公司要少一些.

IT投资对CFO能力的挑战

无论是从投入产出的角度分析IT投资的价值,还是以业绩计量指标衡量IT方案实施的绩效,或是建立以财务信息为核心的决策支持系统,都要求CFO在系统变革过程中承担重任.而CEO们的希望不仅仅局限于财务领域,他们甚至渴求CFO能帮助建立各个领域的最佳流程.

要胜任这一职责,单单具备财务和经营知识是不够的,CFO们必须不断地充实IT知识,以建立评价IT战略的框架,并有效地实施IT战略.未来学家詹姆斯坎顿（James Canton）认为,21世纪的CFO应该比前十年的CIO更懂得信息技术.这一点亦为RHI的研究所证实,RHI对1400名CFO进行了问卷调查,40%的CFO认为他们将在IT领域投入更多的时间.

越来越多的中国公司逐步意识到企业信息系统的重要性.上海国家会计学院对166家公司进行了访谈,许多企业如招商银行、福耀玻璃、宝钢集团、上海汽车等建立了集成的信息系统,并支持了公司多年的营业收入增长；而更多的公司正准备或正在建立一体化的信息系统.在公司信息系统的建立过程中,财务负责人起了重要作用.如上海广电集团在开发公司信息系统时,财务负责人召集成立了专门委员会,讨论公司的IT战略,确定先财务集成、分步实施的方案,并结合公司的特点制定招标方案向系统开发商进行招标.

多数中国企业的信息基础建设仍然很落后.多年以来,企业都习惯于在原有系统中一点一滴地增加新系统,现有系统形成于日积月累,是新旧解决方案的大杂烩.许多公司的信息系统不过是功能不同的小系统的简单累加,各子系统在功能上还是孤立的.不同工厂及部门有各自独立的数据库,从而难以建立共享的软件解决方案,同样也没有与供应商和客户进行系统链接.这种状况已经开始严重限制公司竞争力的培养.

公司是否要耗费巨资建立新的营运系统?如何保证这些巨额投资不会变成无谓的耗费?“功能导向业务模式”转为“流程导向业务模式”是否是一个更好的选择?如何进行基本流程的改造?推行新系统对公司的管理层和员工会带来什么影响?设备是租还是写?系统本身是否有偏差?有哪些可供选择的技术?选择何种类型的系统更有利于实现目标?每一个承担信息基础建设的CFO都必须面对这些问题.信息技术的发展和竞争环境的变化使IT领域的决策比以前任何时代都更复杂、更重要也更具风险性,从而系统变革令人望而生畏.但如果CFO具有完备的经营和IT知识,就可以从容不迫地应对挑战.

（作者系上海国家会计学院CFO中心主任）