行动学习在管理控制系统中的应用

作者简介：凌莉（1989—）,女,汉族,辽宁盘锦市人,管理学硕士,单位：财经大学会计学院会计学专业,研究方向：财务管理.

肖瑶（1989—）,女,汉族,河北衡水市人,管理学硕士,单位：财经大学会计学院会计学专业,研究方向：财务管理.

摘 要：本文以海尔集团人单合一的自主经营体为对象,采用描述性案例研究方法,在理论文献分析的基础上,剖析了行动学习在海尔人单合一自主经营体建立过程中的应用,揭示了海尔集团在战略实施、运营管理等方面对管理控制理论和行动学习法研究的贡献和对管理实践的示范效应.

关 键 词 ：行动学习法；管理控制系统；案例研究；海尔

管理控制系统是一种有效的管理工具,在管理控制理论不断发展的同时,企业也在对管理控制理论进行了不断的实践和创新.而行动学习已成为国内外企业常用的管理方法之一.本文将在管理控制系统的研究中融入行动学习的理论,从行动学习的角度来分析企业的管理控制系统,探讨如何运用行动方式实现管理控制.

一、管理控制系统和行动学习

管理控制系统是企业在管理过程中形成的权责结构, 这种权责结构具体包括了决策结构、领导结构和信息结构.管理控制系统的研究框架包括以下五个核心问题：（1）组织未来成功的关键目标是什么?（2）组织所采用的战略和规划是什么?（3）为实现前两个问题中界定的任务,组织的绩效水平应该达到何种程序,如何给组织设立一个恰当的绩效目标?（4）如果能够顺利达到前述目标,管理者（或者雇员）能够得到哪些报酬?（5）组织为了保证它继续学习过去的经验,同时使组织的自身为适应实践的要求,需要提供什么样的信息流?

行动学习法是一种能够在解决问题的同时,发展领导者、创建团队和组织的工具,行动学习又称“学中干,干中学”.行动学习公式为：L等于 P+ Q行动学习强调通过行动中的探索（ Q ） 来进行学习,理论知识（ P） 只可以用来答疑, 但不可用来解决问题解决问题还需要行动中探索（ Q）.

二、案例资料

海尔是中国管理理念最重要的出产地,海尔在每一个经营阶段都有着相应的理论总结,在不同的社会时期采用了不同的管理方法.1980年代,海尔就开始了让员工自主管理的探索；1990年代,海尔进入国际化战略阶段,开始推行战略事业单位；2000年,海尔提出了以市场链管理为基础的业务流程再造,这样就使员工个人利益与市场目标想联系,使上下岗位及工序之间形成了“索酬、索赔、跳闸”的市场关系.在互联网时代,海尔开始建立自主经营体.

人单合一具体可分为战略、组织、流程和文化四个层面.战略上,先创造出用户价值再制造产品.组织上,建立以自主经营体为基本单元的倒三角组织架构.流程上,建立开放的信息化系统.文化上,建立起开放的企业文化氛围,积极鼓励员工自主创新.

三、案例分析

下面将探讨海尔如何运用行动学习法建立人单合一的自主经营体管理控制系统.

(一)确定行动学习课题

建立人单合一的自主经营体前,海尔分析了目前面临的内外挑战与竞争和企业未来发展问题,提出了组建自主经营体要具备的三个要素和三个典型特征.

三个要素是指端到端、同一目标、倒逼体系.“端到端”是指组织在经营过程中积极围绕用户需求和要求,实现从用户端到用户端的沟通和对接.“同一目标”指的是整个自主经营体团队的协作都是基于一个共同的目标,就使为用户群创造价值.“倒逼体系”是指自主经营体不像过去是从企业到用户,而是从满足用户的具体需求出发,通过合同的形式来确定和规范内部人员制定的预算和预案,确保目标最终实现.

三个典型特征指的是自创新、自驱动、自运转.“自创新”指的是自主经营体以客户需求为导向,根据用户需要不断创新；“自驱动”是建立日清预算体系,组织成员每天根据制定的预算驱动完成自己目标；“自运转”指的是企业流程机制不断优化升级,从而形成一个良性的螺旋式上升的闭环优化体系.

海尔认为只有具备了这些要素和特征,才能完成双赢的目标.

(二)制定行动学习方案

完成了前期分析后,组织需要确定自主经营体的目标.自主经营体的目标来自市场客户而非上级.目标确定之后,自主经营体会围绕制定的竞争力目标,制定方案争取获得更多更好的用户及资源.

(三)组建行动学习小组

在确定行动学习方案,自主经营体目标之后,便要确定自主经营体团队成员.团队组建时的成员,从过去按照资历资质由上级指派变为竞聘上岗,有力的打破了横向职能部门的限制,员工实现了跨部门参与到到经营体中,使自主经营体团队内的员工来源丰富.同时,经营体成员并不是一成不变的,而是随着外界情况的变化和变化,在海尔内部这一组建自主经营体团队的过程被称为“进、上、出”的竞争机制.

(四)召开行动学习启动及研究会

在行动学习大会上,将组建人单合一的自主经营体背景、意义及安排向行动学习小组成员阐述清楚,让员工理解为什么要开展这样的活动.

(五)将行动方案付诸行动,总结行动结果

在完成准备工作后,海尔将经营体建设进行了分阶段推进.海尔把这个过程分为三个阶段,树立样板,做透样板和复制样板.

第一个阶段是树立样板.这是从点到面的过程,海尔首先从一个区域或生产线开始实施组建自主经营体,积极的总结实施过程中的成功的经验和做法并将其固化以供以后其他经营体建立提供指南,同时也要总结失败的教训和不足以在以后建立自主经营体过程中竭力避免不必要的损失,使得自主经营体的建立日趋完美.

第二个阶段是做透样板.做透样板就是在建立样板经营体的基础上,将样本经营体成功的经验固化,应用于其他经营体的建立,同时建立其他经营体是吸取建立样板经营体的不足.

第三个阶段是复制样板.将已形成的成功经验和样板经营体成功的做法推进到整个体系的经营建设中去.通过三个阶段的步步推进,能够保证自主经营体组建过程中按着战略方向前进,在复制的过程中不断优化提升.

(六)将行动结果予以固化,形成解决问题的系统方案并用于指导其他类似问题的解决

完成自主经营体的中提建设后,海尔又建立了以自主经营体为基本单元的倒三角组织架构,这也是海尔集团人单合一的自主经营体的一大特色和对管理控制系统的一次成功的创新.