回归销售2005年第5期

1.营销和销售 哪个更重要?

尽管整个营销界一直都在谈论从销售到营销转变的必要,尽管这个话题也是今年《销售与市场》杂志与电视台联合举办的“中国营销盛典”和许多媒体的主题,但对现阶段的中国企业来说,比较营销而言,销售工作更加重要.中国企业的营销问题,表面上看是营销不足,本质上却始终是销售不足.

在认识上,我们必须严格区分营销（工作）与销售（工作）、营销观念与销售观念的本质差异,但那种简单地将营销观念与销售观念对立,引伸为营销（工作）不口销售（工作）对立起来的倾向,在实践上,对中国企业是有害的.

营销观念是发现消费者的并满足他们；是生产你能够出售的产品,而不是出售你能够生产的产品；热爱顾客而非产品等.而销售观念则是站在生产者自己的立场上生产并推销自己能够生产的产品.销售观念注重卖方需要,营销观念则注重写方的需要.销售观念以卖方需要为出发点,考虑如何把产品变成；而营销观念则考虑如何通过产品以及创意,传递产品和与产品有关的所有事情,来满足顾客的需要.销售观念的出发点是公司现有产品,要求大力推销和促销,以实现有利的销售.营销观念的出发点是公司的目标顾客以及他们的需要和,公司如何平衡和协调那些影响着消费者满意程度的各种活动,如何通过赢得和保持顾满意来获取利润.

我们在理解这个定义时,必须明确,仅从观念上说,毫无疑问营销观念是正确的,销售观念是错误的.但在现实中,将销售与营销对立起来的认识却是错误的.

反思中国十年营销的得失,我们应当清楚地看到,寄希望于通过广告上的狂轰乱炸而一夜走红的企业依然不少.原本只是营销辅助手段的“概念包装”依然是许多企业营销的首选动作,品牌推广比产品销售做得更加出色的企业更是比比皆是.但不要忘记营销的最终目的是为了产品销售.对企业来说,销售量未必是一切,但持续良好的销售业绩是企业健康发展、积累实力、支撑品牌的硬指标.

到了今天,对善于玩概念和营销技术的中国企业来说,还得稳下心来,扎扎实实地做好市场基础工作,明白地说,就是做好销售工作.事实上,做好销售工作并不容易,它比做营销更辛苦,更需要智慧和毅力.它同样需要策略,甚至战略；同样需要包装、广告、促销、推销；它需要企业的业务人员,包括那些高高在上的营销精英们沉到市场最基层,数年如一日地做工作.

如果说营销是创造需求,销售则是为这种需求拿到订单.如果说高层营销人员责任是发现,甚至是创造需求,那么销售管理人员,那些基层的、中层的、和高层的销售管理者的责任则是为销售人员指明方向,安排并指导他们的工作,让他们在正确的工作方向上工作,少犯错误,并且有责任帮助他们提升技能和消除陋习.

但通路结构和创新问题终究是营销的责任或者是销售的责任?促销是属于营销领域或者是销售领域?各级业务管理人员哪些属于营销人员,哪些属于销售人员?销售过程管理属于营销或者销售?为了更清楚、务实地研究这些问题,我们撇开理论上虚无的探讨和说教,通过几个案例,“以案说法”,让读者自己品味个中道理.

最后,我们必须特别强调：请读者切莫错解本专题的意图.我们主观上并不是通过强调销售而弱化营销,而是在一片喧嚣中,理性地告诉大家：尽管营销十分重要,但对中国企业来说,销售工作仍然没有过关,我们不但不能厚此薄彼,相反,我们应该十分鲜明地强调销售工作的重要性.我们必须拥有营销观念,但它并不妨碍我们扎扎实实地做好销售工作.我们必须明白,当一种营销意图变成产品后,余下来的只是不折不扣的销售工作.

一个连销售工作都做不好的企业,离营销会更远.此所谓“欲速则不达”.

2.白象：新产品推广为何总是功亏一篑

主持人：无论营销策划如何优秀,销售工作跟不

上,结果依然难以尽如人愿.

河南正龙食品有限公司（文中以其产品品牌为代表,简称“白象”）是近年来迅速崛起的本土方便面企业.它用不到10年的时间,从一个年销售收入不足2000万元的小厂,发展成为一个年销售收入25亿元左右、行业排名第四,本土排名第二的方便面生产企业.

但这样骄人的业绩从来都没有让公司的董事长姚中良先生真正高兴过.其中最主要的原因是该公司的产品结构调整一直没有取得突破性进展.对白象来说,早期推进产品结构调整是追求进步和领先的策略,而这项工作拖拉到今天,已经成了企业健康发展必须解决的问题,甚至从某种意义上说,如果解决不好这个问题,企业将不可避免地产生风险.

未雨绸缪：白象捕捉到了市场先机

1996年底,公司刚刚走上迅速发展轨道,白象的决策者就前瞻性地把握了方便面市场的基本走势,预见到中高档面在农村市场具有十分巨大的市场潜力和效益潜力.并于1997年下半年推出该公司第一个中高档产品：“正好”牌方便面.

以当时的市场而言,“正好”产品接近康师傅产品的品质,高于其主要竞争对手华龙集团“小康”产品的品质.产品一上市,迅速被市场认可,受到广泛好评.但这么一个前途无量的产品却在半年之后宣告失败.原因可以归结为如下几个方面：

第一,急功近利,将成功视为失败.在当时的市场环境下,以白象的营销能力和农村市场对这种产品的容纳能力而言,都还受到多方面的制约.正确的推广思路应该是从长计议,为未来的发展培养基础,并不适合以这个产品为主导进行大规模的推广,更不应该将其视为企业新的、短期的和主要的业绩增长点.

但企业恰恰是将所有资源和人力放在了这个产品的推广上.尽管客观上评价该产品的市场表现很好,但由于该产品对企业业绩增长的贡献没有达到预期水平,企业认为推广力度不够,推广工作失败.

于是企业加大了推广力度,但因为推广费用过高,不得不降低产品成本,由于产品品质下降,最终“正好”因为产品平平和业绩平平退出市场.

反观白象最主要的竞争对手,河北华龙集团在“小康”产品推广取得初步成功后（销售量也很有限）,也经历了走向中高档产品“红红红”、“煮着吃”的失败,当1999年市场环境发展变化,农村市场消费能力得到实质性提升后,“小康”的升级产品“小康家庭”顺势迅速占领了农村市场.这个成功也使华龙最终拉开了与白象间的距离,从此两个企业从并驾齐驱转变为白象对华龙的追赶.

如果白象不是那么急功近利.“正好”的成功程度,由于品质方面的优势,会比“小康家庭”成功得更高,业绩也会更好.

如果说,营销是“在合适的时间做适合的事”的话,那么,销售就是将正确的事情做到位.白象在合适的时间做了适合的事,但却没有把握好.

第二,白象的大众产品从量上和经济效益上都为公司提供了广阔的空间,因此,公司决策层对提升产品档次,完善产品结构愿望强烈,但压力和动力不足.

公司的业绩导向冲淡了产品升级的方向,其他产品良好的销售业绩和经济效益也淡化了新产品推广失败的阴影.“正好”的失败,并没有在企业决策层引起足够的震动,以至错过了及时纠正的最好时机.

第三,业务人员没有真正认识到推广新产品的价值和作用,没有产生足够的积极性；同时,做惯了大众产品,习惯了销售量的迅速提升,对于“正好”产品市场反应缓慢缺乏心理准备.

第四,从技能上说,白象当时的业务人员更熟练于大批发和大流通,对于需要一定终端操作技能的“正好”产品来说,他们还缺乏技能.公司在这方面也没有进行专项培训.

第五,经销商的无动于衷.白象当时的其他主导产品十分畅销,并且由于受产能的限制,产品严重供不应求.在此前提下,让经销商推广费时、费力但收入不大、并且影响大众产品产能的正好产品,阻力很大.

上面的事实说明,“正好”产品的失败,并不是营销的失败,恰恰是销售工作的失败.

卷土重来：全白象再上征程

如果说白象在“正好”产品上坐失引导消费良机的话,那么,1999年白象再次冲刺中高档面努力的不温不火,则成为白象营销局面从主动到被动的转折点.

“正好”之后,在中高档面上,白象并没有停止努力和尝试,但动作都不大,也没有取得任何实质性的突破.由于产品升级的努力没有取得进展,在竞争的作用下,为了继续提升销售业绩,白象只有两条路可走：要么加大促销,要么降低产品.新白象、好日子、红又火、好好吃分别代表了不同时期的新低.于是,产品收益能力逐步下降.

为了解决这些问题,在竞争和提升的双重压力下,白象于1999年再次高调推出新一代升级产品：“金白象”.客观上说,该产品在当时的本土企业产品中可以当之无愧地称为最好产品之一.但是,由于该产品从订价就受到销售系统的抵制,并且推广过程中费用不断追加,因此,该产品推广的结果,只能用“不温不火”、“不成不败”来描述.

以该产品的基本规格102g×50入为例,策划是每箱32．5元.但遭到了业务系统的一致反对,平衡的结果是以每箱29．5元的统一送到价上市.在局部市场推广成功后,则已经成为每箱27．3元或26．6元,于是在大多数市场产品推广基本失败.

如果说,正好产品推广失败,原因更多地归结于客观原因的话,那么,在市场已经相对成熟时推出的金白象产品不温不火的局面,更多地应该归结为主观原因和管理不善.

首先,由于没有建立起来具有权威的销售管理班子,各区域市场的销售工作基本上处于各自为战的自由放任状态,“金白象”的推广工作没有真正成为各区域的核心工作.

在高层营销团队的建设方面,白象的努力从来就没有停止过.白象的决策者不仅不惜重金,招揽人才,而且敢于放权.但可惜的是这些人才基本上属于精于策划,粗于管理,并且高高在上,难以与业务团队进行有效沟通的台资企业高管人才.这些人员更习惯于住在三星级以上高级宾馆,很难理解住在县级市场招待所里的业务人员内心在想什么,企业缺乏有效沟通的基本平台.这样一来,管理者、策划者与市场一线人员难以融合,难以将公司的决策意图通畅地贯彻下去.

其次,处于关键位置上的销售管理人员部分地丧失了进取精神.

一方面,作为企业的创业人员,他们已经“功成名就”,进取精神大大下降,另一方面大大提高的工资待遇和差旅费标准也使他们能够在星级宾馆中,尽情享受赤日炎炎中的凉爽和冰天雪地里的温暖.待遇迅速提高所起的负面作用不可低估.以农村市场为主体的企业的销售管理人员,如果下不得乡镇,到不得田间地头,其后果是很严重的.

当然,白象的决策者有其现实的难处.为了平衡引进人员与创业人员的待遇落差,引进人员薪资降不下来,只有大幅度提升创业人员的待遇水平.

对于业务人员这种状态,白象的决策者基本上是心明如镜,过程中采取了许多强制性措施,但由于积淀太深,又没有形成严格的机制,采取的都是短期性措施,效果并不明显.

再次,尽管白象在人员培训方面加大了投资力度,与名牌大学建立了培训关系,但这种培训基本上属于素质培训,缺乏针对性.同时,由于受训人员缺乏旺盛的求知,这些培训和深造基本上是流于形式,成效不大.

因此,白象的核心团队这些年来并没有跟上企业的发展速度,力不胜任者不在少数.只能说,白象的许多措施是：用心良苦,效果不佳.这仍然是个执行不力的问题.

最后,营销与销售脱节.当企业投资巨额广告在央视和有影响的地方电视台大做“金白象”广告时,业务人员都在全力以赴地销售“红又火”和“好日子”；而当“金白象”在一些市场逐步抬头的时候,公司的广告已经转向其他产品的宣传了.同时,在策划方面也存在天生的缺陷,比如对金白象的定义是“不到一元钱”,这种定位本身就难以进行长期的品牌运作.

从营销上说,金白象的推出时机没有问题,产品设计也个分准确,尽管在后来的定位（“不到一元钱”是后期提出的）中存在一些问题,但它的影响只是对今后,而对即期的销售工作只会有促进作用.所以没有取得大面积的成功,最大问题是企业营销团队缺乏进取精神,以及高层管理人员与销售团队之间的严重脱节.

金白象之后,白象仍然没有中断产品改造工作,“吃面了”、“大骨面”相继问世.虽然仍然没有取得突破性进展,但持续的努力还是取得了某种效果,众多的中高档产品已经在整个产品结构中有了一席之地,但仍然没有达到合理的份额.

痛定思痛：白象连续整顿营销高层

在最近半年左右的时间里,白象三度进行了高层班子的调整：从以引进人才为主到以内部人才为主,再到以引进人才为主.

对于这种变化的正确与否,应该如何评价呢?我们不妨首先对比一下白象与华龙在引进人才上的区别.二者的最大不同是引进人才的方向：华龙主要集中在技术人才,白象主要集中在营销人才.所以华龙在新产品推出方面始终走在前列,白象在营销手段上屡屡花样翻新,二者的结果相去甚远.

笔者认为华龙的做法保持了销售系统的完整性、连续性和有效性.而白象的做法则成为各类营销人员的试验场,尽管花样百出,却恰恰丧失了销售工作的完整性、连续性和有效性.

迄今为止,笔者仍然认为白象的业务团队的问题不是人员的专业度不够,而是没有按企业的战略意图有效地组织起来,业务团队的能量没有得到充分的发挥.解决白象销售管理问题的关键是打掉中层以上管理人员中普遍存在的不思进取、安于现状的行为,并建立权威的管理秩序.并以企业新的战略目标为标准,根据人员对企业新目标的贡献逐步重新对人员进行排序,以期重新焕发营销团队的活力.

白象再次聚焦于外部人才是正确的.主要原因是公司内部的人员无论是从能力上或者是从威望上都不足以统领自己的伙伴.白象的营销骨干人员都是公司决策者一手培养起来的“子弟兵”,这些人员都是他多年来从“油锅里炸出来的”“铁杆保皇派”,因此,无论采取任何强力的变革措施都不必担心引起团队的动荡.

同时,白象的市场基础依然强大,依然是一个成功典范,它的问题只局限在产品结构改造方面不尽如人愿.在此背景下,企业所缺乏的只是一个有胆、有识、有能力的营销领军人物,而不是表面看非常专业,行为上却瞻前顾后、缺乏作为的人物.

3.国华公司：谋于经营 成于销售

主持人：国华公司通过“强行推销”这种方式,硬是用业务人员艰苦卓绝的努力,使自己的产品卖出比华龙、白象同类产品更高的；硬是建立了一流的新产品推销能力；硬是始终坚持决不销售赔钱产品；硬是连铺货车司机都纳入了管理视线.于是这个中小规模的企业在比它更大的方便面企业大举借债艰难度日、大呼方便面业进入微利时代的时候,积累起了雄厚的资本.在许多方便企业为开工不足大伤脑筋的时候,高调建立新的工厂.国华公司最大的成功是建立了销售怎么写作于经营的机制.

用经营思维审视销售工作

一、企业的经营工作从经营好每一个区域市场开始区域市场是企业经营工作的重要组成部分,国华公司在经营区域市场方面提出了如下几点措施：

1．建立一套着眼于经营的目标体系：区域市场规模数量及热点市场建设和薄弱市场提升目标；区域市场销售目标和品种结构目标；区域市场产品结构成长比例目标；区域市场产品的边际贡献变动指标；区域市场平均运输费用控制指标；区域市场人员工费用投入产出比指标；区域市场促销费用和对企业收益的影响指标；区域市场新产品推广进度考核指标.

2．规范区域市场成长模式：不同的区域有不同的消费习惯和消费特征,同时,渠道和流通模式也不尽相同,经销商们也会存在观念上的差异性和运作手段上的差异性,因此国华公司要求根据不同的区域对市场策略、推广模式、产品差异和基础状况,抽象出一个有针对区域市场的运作模式,并根据经营和竞争需要不断调整和完善这个模式.

3．建立区域性产品结构体系：针对区域性的市场特征,确定产品结构组合目标,一是要有区域性统一的基础性通路产品,并且保证推出市场标杆性通路产品.通过这项措施,使企业与竞争对手从最基础的产品上拉开距离,从而保证企业的产品不受简单的冲击.二是明确重点推广的新品和增长性产品,同时还要规划出陆续淘汰和更新换代产品.三是明确具有高附加值的产品构成比例.这样安排的结果,能够保证最终形成合理的产品组合和价值组合,同时也让不同的产品发挥不同的市场功能.

4．组建充满活力的区域营销团队：一是要求团队建设必须有明确市场战略目标和共同的使命感.二是团队建设要有合理的结构组合,管理者、开发者和维护者配置明确.三是保证区域团队充满活力和创业.四是在实行区域团队管理自治的基础上,制订区域管理手册、区域工作流程和考核评价标准,既保证区域团队的活力,又确保区域团队的工作围绕公司的经营意图展开工作.

5．区域市场营销策略和方案的制订必须既体现竞争,又体现公司经营意图.在公司整体经营目标和营销策略的指导下,要求各区域详细制订目标规划,目标实施方案和目标执行工作流程,在公司的总体框架下拿出区域有针对性的市场运作策略,市场发展规划和市场提升计划,并对渠道的管理和构建方式做出详细的描述,同时对客户关系的建立和经销商的培训一并纳入工作计划.既保持了和公司整体营销工作的协调性,又能兼顾区域市场的特殊性.

二、用经营思维处理与经销商的关系

国华公司自上而下建立了一种持续创业心态和对区域市场的经营思维.这种心态和思维也体现在厂商关系上.国华公司的经销商队伍中没有太大的客户,大部分经销商都是从小做起伴随着国华的成长不断发展壮大起来的,靠白手起家的经销商比比皆是,而且是清一色的年轻派.

与许多企业在经销商费用管理方面大手大脚相区别,国华公司从一开始就与经销商斤斤计较,连超标准的纸箱,经销商都必须自己掏腰包.但这并不表明公司不关心经销商利益.国华公司会根据市场潜力和经销商、能力确定每个经销商年度经营成果,并努力帮助经销商实现这个成果.尽管许多企业都有这样的理念,但国华公司则是坚持实践这种理念和承诺.

没有价值的事情坚决不做.国华公司始终坚守这一理念来指导公司的营销工作,包括客户管理工作.国华公司在对客户的培训中,响亮地提出的两个最重要的合作原则是：一是不愿意或者不能够赚钱的客户不合作；二是合作过程中得不到长远发展的客户不合作.

国华公司另一个重要经营观念是：价值是创造出来的,不是别人给予的,也不是市场竞争中轻易得来的,利润靠创造不是靠索取.因此,公司的产品在考虑竞争的同时都尽量取上限.只有这样,才能保证企业和客户从经营中获得利润的合理空间.

三、不失时机地赚取机会利益和季节利益

在市场极度竞争的过程中,必然隐藏着某种周期性的利益机会,需要用不断观察和审视的眼光去努力捕捉.就拿方便面来说,当单料包产品进入极度竞争的低潮时期,双料包产品的机会潜藏着巨大的商机；当低克重产品走向一种极度困难的经营时期,大克重面却孕育着一种较大的利益空间；当单面块走入低谷时,双面块却成就了一批企业的阶段性辉煌；当双面块成为一种大众化低档面的代名词被消费者普遍拒绝的时候,大克重、好口味、三料包产品反而孕育着一种新的商机.国华公司在每次市场机会到来时,都不失时机地走在了市场的最前列,迅速做出反映,适时推出了适应市场变化的新产品,成就了最佳时期的盈利机会.

方便面市场存在着明显的淡旺季之分,国华公司牢牢把握淡季投入旺季收获的经营原则.淡季开发市场,旺季提升销量；淡季低成本经营,旺季高收入交易；淡季培育新品,旺季赚取利益.国华公司善于抓住淡旺季季节利益机会,不失时机去壮大提升自己的经营成果,做到了旺季做结构,淡季走销量,旺季产品搞丰富,淡季市场搞精耕细作,旺季强化怎么写作,淡季适时促销.多年的积累使国华公司形成一整套运作市场基本要则.

四、不过度敏感竞争对手的策略手段,专注于差异化道路

市场竞争的最高境界就是避免竞争,面对消费需求的不断变化,国华公司始终不被竞争对手的市场表现所牵制,不过度敏感竞争对手的策略手段,而是把消费者的需求变化纳入了视野,从而专注于消费的变化,专注于市场的转型,专注于自己的产品研发和创新,不断地推动产品品质档次的提升.实现了产品结构的快速调整与市场需求的同步转型,赢得了市场竞争的主动地位,从而也减少了营销资源的浪费.

五、不追求区域市场的盲目扩张,紧紧抓住区域市场的深度开发不放松

从某种程度上讲,销售就是在某个阶段聚集主要资源和能量,集中一点,寻求支点,从而实现以弱击强,以小搏大的市场局面.国华公司充分运用这一市场运作规则,迅速从小企业的杂牌军中脱颖而出,成为区域性知名品牌,原因主要是坚定不移地走建立战略性区域市场的路子,从而建立了稳定的牢不可破的根据地,通过几个省的板块基础市场的建立,有效地应对了强势企业的市场攻势,增强了企业应对市场变化的实力,使企业得到了稳步提升和发展.

管理出效益

国华公司能够在众多大企业的市场打压中,取得稳健发展和良好的经济效益,严格的销售管理是关键.

　 一、管理无小事　 首先,在营销费用控制管理方面,大到每一项推广费用的审批使用,小到每一个纸箱的控制,做到一切都在控制、评价之中.在国华公司,每一个市场人员都非常明白一个纸箱等于几件方便面的利润.对于业务人员来说,没有固定不变的纸箱破损率,只有责任心的大小之分；没有该不该花的费用,只有费用花得有没有价值和意义.因此每个市场人员拜访客户的第一项工作就是检查客户库存,检查库存堆放.对破损的纸箱习惯性拆开摆放在零售店的货架上,拆箱销售；对特殊破损纸箱按照严格的审批制度和折算金额计入当期市场费用考核指标.这其中的问题不在于发生一两个纸箱费用,而是要培养一种责任心和节省费用的习惯.

其次是促销费用使用,按照严格市场报告制度,逐一步登记造册并做出效果评价,存档考核、备案.

再次是人工费用,公司按市场和个人单列考核.在哪个市场工作几天,按日市场费用计算出工作时间和费用金额,记入该市场的费用考核评价,财务做出人工费用产出比指标单列考核,月月对比,并对每个业务人员的费用比率做出评价结论.

最后,辅货车辆费用考核.计算到每一天的每一项活动发生的费用,比如怎么写作市场几天,完成多少产品推广,费用效率指标如何,均记入市场费用档案,跟踪考核评价,司机人员每时每刻都能知道自己用了多少费用办了多少事,效果如何.

二、管理始终不偏离经营目标

在复杂的市场竞争形势下,销售额并不能完全代表经营成果,产品结构才是最终决定企业成败和经营效果的关键指标.随着消费结构的变化,管理也随之而改变.国华公司在销售目标管理方面,改变了过去以销售额定业绩的管理模式,建立了以产品结构为考核体系的目标管理制度,主要有以下几项指标：总销售目标达成数量（箱）及增长率：新品达成目标及增长率；结构产品权重比例及增长率；效益品种结构比例及增长率；产品更新速度比率.公司实行按品种数量下达销售目标的计划模式,并从每月销售的产品结构比例来评价企业经营状况改善情况.

通过对品种结构的考核,使企业的经营效果更加明晰.一是对营销系统工作改善和业绩的提升,业绩考核更加明确直接.二是能够反映企业经营能力的改善速度.三是使所有人员对企业的效益改善情况更明确.四是对企业的健康状况有了更直接的分析评价.五是帮助企业明确把握市场发展变化方向和紧跟消费变化趋势.六是为企业制订战略方向提供了市场信息依据.