中小型设计院的中层管理者的

摘 要：中小型设计院中,中层管理者的重要性以及激励和强化中层管理者.通过有效沟通的方式关注他们的物质激励、职业发展和职场幸福感.

关 键 词：中小型设计院；中层管理者；激励；有效沟通；

中图分类号：C931.3文献标识码：A文章编号：1674-3520（2014）-04-00222-02

前言

南京固强建筑技术有限公司下属典筑设计院从事加固设计有11年,从事建筑设计7年,专业设计人员从10年前的2人到现在的57人,在南京设计院市场中,只是一个小型的设计公司.在老牌、大牌的设计院面前,我们如何走出自己的特色,如何在勘察设计行业展现我们的风采,发挥我们的能量,如何建设一支具有战斗力的队伍?一直是我们在思考的问题.

一、中层管理者的作用

作为一个小型设计院,我们只有有限的力量、有限的资源,好刀要使在刀刃上,在五十几人中除了三人的高层,其他的五十个技术与行政人员,就要抓大放小,首先要找出公司的核心,从20%的骨干开始辐射全公司,这部分人就是经过与公司长期的磨合,形成的公司中坚力量--中层管理人员.麦肯锡的调查显示：一般公司能够高效运作、持续创新、发展,业绩稳步提高,关键因素不只是高层管理者,更重要的是在于具有高度胜任力的中层管理者.在中小型设计院尤为如此.因人员结构简单,高层毕竟只有几人,负责公司的战略规划和方针政策,而真正在经营、生产、技术等岗位需要贯彻执行的、需要承上启下和制定具体实施方式方法以及发现问题及时处理和解决的,只有在各个岗位的具有高度胜任力的中层管理者.高层的政策能否坚定不移的贯彻下去,新的技术创新能否在全公司普遍推广,人员在面对改革和变化的时候人心是否已经有游离浮动?这些都取决于我们高层的第三只眼、第三只手―中层管理者.他既是战略的执行者,又是任务的领导者,在实现战略规划,领导、指导、监督基层人员完成贯彻任务上,具有不可忽视的作用.他是积极地工作还是消极的不作为,直接影响了公司整体的工作氛围、工作效率和对客户的怎么写作质量.

二、中层管理者的面临的问题

在中小设计院,由于组织架构并不是特别的清晰,纵向发展的路径从基层晋升到中层的管理者,他的晋升空间就比较小了.这样,在组织中就出现了基层：中层：高层10：5：1的架构,中层管理者无法晋升的状态也制约了基层的上升空间,从而使得公司针对一部分优秀的基层没有了吸引力.基层的懈怠也会反过来制约着中层,对下无压力,对上无动力的瓶颈.如果没有一个完善的激励系统,无论物质、文化、精神方面,没有一个系统的方式持续进行,将不可避免的出现优秀中层管理者的流失.另外,职场压力过大也是众多中层管理者面临的问题.在对公司内部的各个岗位的调查,中层管理者是压力最大的一个群体.首先,他有组织指标任务和个人指标任务的双重压力；其次,他还有团队建设、人员关系管理的压力,人员的招聘绩效以及离职等的关注度,也因为公司没有完善的人力资源体系承载,使得他们需要花费更多的精力.如果没有对应的激励或者其他有效措施,那么这些压力就会成为他们工作中的无法承受之重.如何吸引、激励、提升、挽留中层管理者就成为摆在面前不可忽视的问题.

三、中层管理者的激励

（一）物质激励.物质激励是中层管理者作为生存、发展的必需品,也是对自我价值肯定,更是为满足自己生活质量、社会关系和家庭建设的必备因素.符合市场规律的薪资体系,具有激励的考核政策以及系统完善的福利待遇,都是保障中层管理者对公司的忠诚度,提高其工作的积极性.

目前,公司的薪酬架构中,月工资主要体现了学历、工龄,基本上要与勘察设计系统的收入水平靠近,考核主要体现了完成任务的能力和结果,为了能够及时的反馈工作表现,每个季度考核一次,公司并对考核的制度、考核规则、考核的过程予以制度化、公开化、透明化.欲达到一个公正、公开、公平、良性竞争的工作环境.福利制度作为薪酬的补充,是生活的额外保障措施,也体现公司的人性化管理.整体的薪酬要保持在行业内部的平均水平,以保障和保证他们在公司的发展.

而针对中层管理者,设置了中层管理奖,主要考核人员的稳定性以及指标任务的完成度.在福利制度上,也高于基层的标准,使得中层管理者具有一定的物质激励优势.

（二）职业发展.在中小型设计院,不可避免出现纵向发展比较艰难的现象,它会导致中层管理者失去动力和进取心.我们应增加横向的发展途径,弱化纵向的发展竞争,阶段性的调整发展的通路.通过扁平化的组织架构调整,增加一些管理岗位,担任一些大型项目的负责人职责,或者公司重大活动的组织者.其次,对于具有对荣誉敏感度较强的中层管理者,应提供其高层决策的参与权和建议权,鼓励其积极参加项目的决策会,公司对外组织的大型活动中列席演讲等以及在公司制度调整时,听取他们的意见和建议.在一些公开的论坛、会议、专利成果等,给予命名权或署名,从而提高他的工作成就感.

（三）职场幸福.随着市场经济日新月异的飞速发展,中层管理者对精神上的满足、心理上的需求也越来越高.能把工作做好不代表着愿意把工作做好.这就涉及到在工作中是否感到满足,职场幸福感指数是否高的问题.关注他的工作就要了解他的生活,体会他的情绪和感受,择偶、写房写车、育儿、择校、家庭纠纷、出国、旅游等等,给予一定的理解、倾听和建议.让中层管理者体会到公司对其的重视,不断传达幸福的内涵和感念,用积极的状态面对生活.此外,多样而丰富的业余生活,强身健体的活动、户外远游的旅行,兴趣爱好的发挥,都可以使他充分的感到自我认可和自我满足,从而提升他的幸福感受.公司各种体育健身卡如羽毛球卡、游泳卡、瑜伽卡,每年度参加设计杯的足球赛,定期的旅游计划,每年的温泉会议,不定期的部门内部聚餐和沟通.还在公司设立了休息吧,有大家玩的照片,有做过的工程等,以后还将增加一些拓展训练和日常的爬山比赛等.生活快乐,工作才能开心,才会对公司有责任感和忠诚度.做到职场幸福,就是要在工作之余,关注他们的个人体验和感受,亲近他们,帮助他们,让她们觉得自己被公司需要,也需要公司.四、有效沟通123

不论是物质激励、职业发展、职场幸福,这些是否就是员工所需要的,物质奖励多少就是最佳.管理者常常会有一种误区,“我认为......”“我觉得等”用自我的认知和角度去衡量他人的感受,这样的结果就是你觉得很好,但是结果很糟糕.

有效沟通123,是指在处理员工关系中,需要在事前、事中、事后都对当事人进行深入的、有计划性的沟通、了解、调研.尤其是中层管理者.

沟通第一步：先了解沟通对象的基本情况、目前的工作状态、主要问题,可以通过他的简历、绩效考核表、直属主管、相关业务部门等全方位的客观的了解情况.

沟通第二步：选定合适的时间、场所、沟通方式进行沟通.比如场所的选择可在办公场所、茶社、食堂、经理室等,谈话方式采用封闭式还是开放式,是一对一的沟通,还是一对多,或者多对多的沟通方式.

沟通时,要注意倾听,让沟通对象更多的表述,通过共情的技术,渐渐进入沟通者的精神世界、深入对方的思维方式,并能设身处地、感同身受地体验这种感受,然后跳出来用言语准确地表达对他的理解,让对方体会到彼此的相互理解.接下来,有选择性的给出对方你的想法、措施,不强求一次性解决问题,而是易地而处,用对方的思维方式去感知,能否接受.

沟通第三步：及时的跟踪反馈.沟通,具有持续性和螺旋状发展的特点.持续性,指问题的解决不能仅仅靠一次沟通就完全达到目的,他需要其他相配套的措施,也需要下一次沟通来了解问题解决的程度,以及确定上一次沟通后的措施是否达到理想的状态,如何改进的问题.螺旋状发展（如图）,每一次沟通都可能会和任何一次沟通的内容相关,都可能解决或者涉及到之前的沟通主题或者无形中引出下次的沟通话题.而沟通的目的,就在于频繁的人性化的接触中达到相互理解、相互认知的状态,从而使得沟通对象尤其是中层管理者产生真正的主人翁意识.

加强沟通,重视他的诉求,在具体操作中遇到过这样的问题,他对自己的收入不满意,经过了解,发现他对自己的年总收入是满意的,只是在每月的收入上有歧义,了解这个情况后我们就在月收入中提前预支他的季度考核工资,并维持他的总收入水平.既不损害公司的制度和利益,又满足了个人的需求.

总之,完善的薪酬体系,多通道的职业发展途径、通过有效的沟通对中层管理者物质、精神心理、幸福感受的关注,增强公司对其的吸引力和凝聚力,使之形成坚不可破的团队,逐步向中型、创新型的设计院发展.