业绩不佳,年终奖怎样发才能双赢

在过去的2012年,很多行业的发展都不尽人意,有的企业看似业绩提升,但实则赔本赚吆喝.在此情境下,年终奖要不要发?要发又怎样发才能让公司和员工实现双赢呢?

FASHION公司是一家从事服装设计与制作加工的企业,成立没几年,正处在初创期.2012年10月底,公司召开了2012年度最後一次大型招商订货会——暨2013年的夏季新品发布会（注：服装公司一般提前半年开新品发布会与招商订货会,2012年冬季订货会已于4月份召开）,此次会议的结束,表示公司2012年度的业绩、利润都可以进入清算阶段.2012年11月中旬,公司的年度清算表基本完成.

目前从财务部呈现给总经理办公室的清算表可见,公司销售收入年度完成率为83％,总体收入比去年增长25.5％,持平于常规情况下行业的增长趋势；但成本总体增长为38.78％,远远高于业绩增长,所以利润率下滑比较明显,相当于花钱赚吆喝,做了一次外表光鲜的赔本生意.

当然,尽管外表光鲜,“内涵”不够理想,但作为中小民营企业来说,也算是忧喜参半的事情.忧的是,企业没的达到预期的战略目标,企业的成本增长过大；而喜的是,在整体行业不景气的情况下,公司还是保持了行业常规下的增长率.

在这种情况下,如何发放年度奖金,让总经理、常务副总经理、人力资源总监、财务总监着实有些难以平衡.经过慎重思考和多次讨论,人力资源总监逐渐厘清了解决问题的思路.

年终奖到底要不要发

重申业绩为王的年终奖发放原则

关于年终奖要不要发,FASHION公司有必要再次对年终奖与绩效的制定原则进行一次整理并达成共识.年初时,公司确定了年终奖发放的必要条款和保证条款.

必要条款有三条：一是发放年终奖的前提是设定了绩效考核目标,而且是年初制定,年终兑现的原则,具体规定当年4月30日之前制定了绩效考核目标的岗位,才会有年终奖.二是以市场占有率为前提,只考核销售额（由于企业处于起步阶段,管理不能也无法过于精细化,所以暂时并未精细到对利润的考核）.三是业绩有正增长才会有奖金,持平或低于上一年度的业绩则无奖金.

保证条款有四条：第一,保证零售折扣不低于5折,特许回款系数不低于4.5折（或保证特许供货折扣不低于3.8折）：第二,保证2012年部门费用与销售额的比值不超过2011年的数据；第三,保证2012年部门工资总额与销售额的比值不超过2011年；第四,保证2012年产品库存率不超过2011年.

从年终清算的情况看,2012年的销售业绩已经满足了发放年终奖的必要条件,但是对应的成本数据却反映出,大部分保证条款不仅没有达成,而且严重超标,成本上升率、库存率均超标,企业的实际利润贡献值低于2011年度.那么这个年终奖到底要不要发呢?这还要看发放年终奖的目的是什么.

年终奖重在激发员工工作动力

FASHION公司发放年终奖的目的很明确,那就是：激发员工的工作动力,让员工感受到“付出就会有收获”的理念；同时也为了让员工能看到企业发展的决心与前景.

2012年度虽然业绩离理想的还有一定的距离,但是整体的业绩还是呈现良好的上升趋势,也为2013年的业绩奠定了一定的基础,对于重点市场的布点也具有一定的战略意义.而且,企业在不同的时期其工作侧重点也应有所不同,对于企业目前的现状而言,占领市场份额成为第一要求,利润自然就放在了次位.因此,结合公司文化体系的核心点“诚信于人”的理念,年终奖必须得发,还要发得合理,要在大的经济环境不太好的前提下,用肯定的回答给所有员工吃上一颗定心丸,激发员工的工作热情与对公司的向心力和凝聚力.

但是保证条款未能达标的情况又该怎样处理呢?因为公司还不够成熟,部分成本、利润方面的内容无法完全做到公开、透明.公司2012年实际利润低于2011年度这一状况,也只是公司少部分关键岗位的管理者才知道,大多数员工也只是通过市场大环境及公司对客户的支持力度能感受到公司成本的上升,但对具体成本增长到什么程度并不了解,也不知道公司对保证条款未达问题的态度和处理方式.这就需要公司对部分保证条款超标情况下年终奖金的扣减,做到有清晰的逻辑思维和计算公式,让员工心服口服并能感受到公司的诚意.

年终奖究竟该怎样发

FASHION公司薪酬管理委员会经过深入讨论,确定了年终奖的核算逻辑,那就是兼顾成本与利润增幅比例.

根据必要条款测算各岗位应得奖金额

先按绩效约定的原则,根据必要条款测算各岗位对应的年度奖金额.这样可以做到有理有据,也完全符合了企业的绩效原则：业绩有增长就有奖金.

例如,特许销售华中区2011年的发货回款为5800万元,2012年的目标为8000万元,实际发货回款为7500万元,同比增长率为29％,按绩效约定,华中区域经理对应的奖金应为14万元.

参照保证条款进行扣减分析

关于保证条款未达标的处理,仍以上述华中区为例进行说明.

首先,华中区同比业绩增长率为29％,而其部门费用却同比增长了36％,即运营费用上升率高于业绩上升率7％.由于华中区域部门费用的上升,导致公司的利润下降约0.01％（约50000元）,根据公司员工管理手册,未按规范作业,造成公司损失超过1万元者,员工承担30％-80％.综合员工的承受能力及保护员工工作积极性的宗旨,可按最低标准30％进行扣除,即扣除1.5万元.

其次,华中区域部门人员的整体工资上升率为33.5％,即运营人工成本费用上升率高于业绩上升率4.5％.导致公司的利润下降约0.015％.（约7344元）,根据公司员工管理手册,员工需承担40％-60％的损失.综合员工的承受能力及保护员工工作积极性的宗旨,按最低标准40％进行扣除,即扣除0.29万元.

再次,华中区域部门的库存率为28％,而2011年为15％,超出13％.由于库存次年仍可以一定销售,库存增加更多地是阻碍了公司当期的流动资金.如果按库存的金额扣罚,恐怕没有哪位员工能承受此责任,所以,对于造成的库存增加可以按应发奖金比例减去超库存率,即按应发金额的87％（100％-13％）核发.

综合以上分析,对于华中区域经理2012年度年终奖的计发情况如下：

实发奖金等于应发奖金-超成本扣发-超人工扣发-超库存扣发

等于14万-1.5万-0.29万-（14万×13％）

等于10.39万元.

按这样的计算方式,虽然公司的利润仍然没有挽回,未完成的业绩损失更多地仍是由公司来写单,但这样清清楚楚地给员工算账,能让每位员工都能了解公司的真诚,及做事的逻辑思维,同时也能体现出公司对业务的支持力度,最重要的是能让每位员工真正从心底里考虑企业的成本,因为每一份成本都会与个人的利益直接挂钩.

其他的部门及岗位都按照以上思路进行了年终奖的核算.从公布的结果来看,员工都很满意公司的核算方式,而这基本上也达到了公司绩效考核的目标——目标一致,利益同享；通过发放年终奖激励员工；通过公开的方式让员工更关心企业的成本与发展.

作者简介

黄红发

广州菲勋贸易有限公司人力资源中心总监