纺织外贸企业经营管理战略

[摘 要]随着我国的对外开放和社会主义市场机制的逐渐建立,我国的纺织外贸企业的经营机制发生了重大变化,我国纺织外贸企业经营的环境也发生了巨大的变化.本文从我国纺织外贸企业经营现状及特点,SWOT矩阵分析表对纺织外贸企业的经营管理战略选择进行了分析.

[关 键 词]纺织外贸企业经营管理战略

一、我国纺织外贸企业经营的现状和特点

1.外贸主体多元化,竞争日趋激烈

根据我国加入世贸组织议定书的有关条文,外贸进出口经营权登记备案制将从国有大型工业企业推广到所有生产企业,不受所有制类型的限制；“入世3年后外国企业将享受完全的贸易权利.同时,根据世贸组织的国民待遇原则,国内的所有外贸企业都应有同等待遇,进出口经营权不再是某种特权,而是企业生存与发展的一项基本权利.因此,入世后,外贸主体多元化,现有外贸企业将完全失去政府的保护伞,面对所有企业的竞争.

2.外贸企业经营的不确定性增强

在WT0框架下,随着经济全球化日益发展的趋势,我国将依据比较优势原则,更大规模地参与国际分工和合作,国内外的经济依存度将进一步加深.这必然会加大世界经济波动对我国经济影响的广度和深度.国际商品市场和金融市场的波动将在很大程度上影响外贸的各种商业行为、决策和最终的商业利润,外贸企业经营的不确定性大大增强.如何在适时把握各种相关信息的基础上,运用现代分析手段和金融工具来规避风险同时又能捕捉到稍纵即逝的商机,将是未来外贸企业生存的关键.

3.融资能力削弱,出口竞争加剧

长期以来,由政府制订的有利于国有专业外贸公司的信贷政策,随着国有专业银行向商业银行转变.银行将按照国际惯例,根据国有专业外贸公司的资产负债状况和经营实绩做出调整,现有大多数国有企业负债率居高不下,因而这些公司的融资能力将极大削弱.此外,由于外商投资企业、民营企业运营成本低,加上没有旧账和库存的历史包袱,他们在经营与国有专业外贸公司同类产品时,在上有很大的优势,竞争将迫使国有专业外贸公司陷入困境.

4.人才流动性加大,人才优势面临威胁

中国“入世”之后,随着国家放开经营外贸政策的实现,各类从事进出口经营的企业将会大量涌现,他们的“高薪”、“高福利”对外贸专业人才具有极强的吸引力,一场外贸人才争夺战将愈演愈烈.而外贸人才是外贸企业得以生存发展的宝贵资源,也是企业核心竞争力的最重要的体现.

二、纺织外贸企业经营的SWOT分析

SWOT是一种分析方法,用来确定企业本身的竞争优势（strength）,竞争劣势（weakness）,机会(opportunity)和威胁（threat）,从而将企业的战略与企业内部资源、外部环境有机结合（见下表）.

SWOT析分的步骤：

1.罗列企业的优势和劣势,可能的机会与威胁.

2.优势、劣势与机会、威胁相组合,形成SO、ST、WO、WT策略.

3.对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择,确定企业目前应该采取的具体战略与策略.

SWOT矩阵：

三、我国纺织外贸企业经营管理战略选择

1.全方位、多层次”战略

从OEM传统模式起步．通过战略转型,最终创立自主品牌,这是纺织外贸企业在当前形势下的最佳选择.“多层次”指第一层OEM（定牌加工）,第二层ODM（自行设计的定牌加工）,第三层Brand（融入知名品牌）,第四层License（品牌租赁）.第五层OwnBrand（自主品牌）.全方位多层次发展模式采取5种不同业务逐步分别起动的方式,成熟一个起动一个,兼顾效率和稳定,既遵循了各个层次之间循序渐进的客观规律,又尽可能加快了整个转型的进度.这种“全方位”和“多层次”相结合的模式,一方面继续保留OEM、ODM这类比较成熟的传统模式,尽量发挥他们仍然具有的扩大出口,增加效益的积极功效,另一方面,当条件具备时,及时逐个推出BrandSP、License、OwnBrand这些高层次模式,加快培育新增长点,逐步逼近“创立自主品牌”这个最高目标.纺织外贸企业在运用这种经营方式时,就必须考虑到该企业的自身特点：外贸基础、市场渠道、设计人才及营销力量,以及规模和实力等等,然后选择最合适的模式,可以是上述3种类型中的一种,也可以创立一种新的模式；在OEM、ODM、Brand、License、OwnBrand等5种不同业务中,选择最适合于自身的,即自身最具有强势的一种或数种率先发展,然后安排其他业务先后程序,策划出一种符合自身特点的新的发展模式.

2.企业竞争战略

对于不同的企业,由于所在时期、所处行业、拥有资源能力等方面存在较大的差异,选择合适的战略有较大的差别.

战略钟(图2)涉及两个主要概念和理论附加值,是将迈克尔波特教授的许多理论进行综合,将基于市场的一般战略的5大类8种战略类型在一个图上表示,是基于市场的一般战略选择模型,是制定一般竞争战略的主要方法.

低价值战略(途径1）属于集中的低成本战略,低价值途径看似没有吸引力,但却有很多企业按这一路线经营得很成功,毫无疑问,采用这一战略是在降低理解附加值的同时降低,这使企业关注的是对非常敏感的细分市场,在这些细分市场内,虽然顾客认识到产品或怎么写作的质量很低,但他们写不起更好质量的商品,实际上,低价低值战略是一种很有生命力的战略,这是因为无论在哪个国家或地区,总有一部分人的收入比较低,他们不可能去选择那些拥有较高附加值,但却很昂贵的商品,况且理解附加值更好地体现在产品的特色和差异上,而不是基本的效用和功能上.

低价战略(途径2)是企业在建立竞争优势时常用的典型途径,即在降低的同时,努力保持产品或怎么写作的质量不变.与途径1不同的是,竞争者易于对这种战略进行模仿,也降低.要想通过这一途径取得成功,企业必须采取成本领先地位,因此途径2实际上是成本领先战略.

混合战略(途径3）即在为顾客提供可感知附加值的同时保持低的战略,而这种高质低价战略能否成功,取决于企业理解和满足顾客需求的能力,也取决于是否有保持低的成本基础,并且很难被模仿.

实际上差异化战略(途径4）,是一种广泛使用的战略,以相同的或略高于竞争者的向顾客提供可感受的附加值,其目的是通过提供更好的产品或怎么写作来获得更好的市场份额,或者通过稍高的提高收入.当然,企业必须具备采取这一战略类型的核心竞争能力.

集中差异化战略(途径5）是以特别高的为用户提供更高的可感知使用价值,并以此在行业中竞争的一类战略.它意味着企业在特定的细分市场进行经营与竞争,可能体现一种真正的优势.显然,该战略类型的选择必然面对在跨市场广泛的差异化和集中经营这两类战略之间作抉择.

失败的战略（途径6、7、8）,一般情况下,途径6、7、8可能是导致企业失败的战略,途径6提高,但不为顾客提供可感知的附加值,除非企业处于垄断地位,否则不可能维持这样的战略.途径7是途径6更危险的延伸,降低产品或怎么写作的使用价值,同时却在提高相应的.途径8在保持不变的同时降低理解附加值,这同样是一种危险的战略,但与途径6相比,这种战略可能采取较为隐蔽的形式,在短期内可能不被那些消费层次较低的顾客所察觉,但从长期的角度看,这种战略同样是不能持久的.

3.电子商务发展战略

确立电子商务发展战略,由政府、纺织行业协会和外贸企业共同参与,在企业外部构建良好的电子商务实施平台.