基于组织间学习的联盟设计与管理

摘 要:通过联盟获取知识的实际效果依赖于结盟企业对学习活动的科学设计与管理.在战略联盟过程中,“学习活动的设计与管理”与“战略联盟本身的设计与管理”密切相关,这两方面活动的相互契合是联盟成功的前提和基础.本文依据组织间学习理论与战略联盟理论,对这两方面活动的结合方式进行了具体分析,并就如何提高联盟学习效果提出了操作性的对策建议.

关 键 词:组织间学习,战略联盟,设计与管理

中图分类号:F062.9文献标识码:A文章编号:1000-176X(2009)11-0038-05

随着技术更新速度的加快、产品生命周期的缩短和竞争国际化程度的提高,企业赢得竞争所需要的知识远远超过了内部开发所能承受的程度.因此,获取外部知识以及实现外部知识的内部化成为许多企业追求的目标.在此背景下,越来越多的企业开始结成带有明确学习目的的战略联盟,并将其作为企业获取外部知识和向其他企业学习的重要途径.然而,实际情况显示:许多战略联盟的学习效果并不理想.究其原因在于:战略联盟中存在多种制约结盟企业组织间学习效果的因素[1].对此,Inkpen曾经指出战略联盟中的知识获取是一个可以被合伙人设计与管理的组织过程,但并未就如何设计和管理展开具体分析[2].本文认为,Inkpen所说的这一过程应包括两个方面的设计和管理活动:一方面是对组织间学习活动的设计和管理过程,具体内容包括伙伴知识的评估、学习目标的设定、学习活动的实施、学习效果的评估与控制等,另一方面是对联盟本身的设计与管理过程,具体内容包括联盟对象的选择、联盟方式的选择、联盟绩效的评价及联盟双方谈判实力的管理与控制等.值得注意的是,这两方面的活动并非孤立进行,而是相互依存、互为条件.现实中,许多战略联盟之所以学习效果欠佳,一个重要原因就是未能将“学习活动的设计和管理”与“联盟本身的设计与管理”有机结合起来.为此,寻求二者的结合方式就成为提高结盟企业学习效果的重要途径.本文依据相关组织间学习理论与战略联盟理论,对这两方面活动的结合方式进行具体分析,并就如何通过设计和管理提高联盟学习效果提出可操作的对策及建议.

一、基于对合作伙伴知识的价值评估选择联盟对象

对于联盟伙伴的选择,一般奉行Lewis提出的3C标准,即,文化相容(patibility)、能力互补(capability)和合作承诺(mitment)[3].然而,在以获取知识和技能为主要目的的联盟中,结盟伙伴的选择除了要考虑这些一般性条件外,还要充分注意到该联盟中以学习为目的的特征.既然结盟的目标在于获取知识,那么合作伙伴知识的价值就成为企业选择结盟对象时必须考虑的一个重要决定因素.

合作伙伴知识价值的评估包含两方面内容:一是合作伙伴的知识和技能将在多大程度上有益于和弥补本方的知识基础.二是本方现有的知识和技能积累是否能够支持对伙伴知识的获得、转移和利用.这两方面的内容分别体现了能力互补和吸收能力对结盟伙伴选择的要求.企业间建立战略联盟,能力互补一直被视为重要的标准之一,依据这一标准,结盟伙伴间的知识和能力应存在差异,这种差异性也被认为是战略互补及联盟存在的基础,差异越大,互补价值越高.但依据吸收能力的要求,要取得预期的学习效果,企业与战略伙伴间在知识基础上又必须存在相似之处,相似之处越多,学习效果越好.心理学家关于认知结构的研究表明,当所要学习的新知识与学习者现存的知识结构相互关联时,个人的学习就达到了最佳状态.Cohen和Levinthal将这一观点引入组织学习的领域,提出了吸收能力的概念.所谓吸收能力,是指企业评估外部知识的价值、消化吸收并加以商业化应用的能力[4].企业评价和利用外部知识的能力在很大程度上是已有的相关知识水平的函数.一般地,这些已有的相关知识包括:通用的语言、基本技能、一定领域的科学或技术发展的知识等.已有的相关知识赋予企业认识新知识的价值以及将其吸收和商业化的能力,这些诸多的能力综合起来构成了企业的吸收能力.企业从联盟中获取知识的有效性在很大程度上取决于自身吸收能力的高低.因此,对于带着学习目的进入联盟的企业而言,如果缺少必要的相关知识和技能积累,即使合作伙伴的知识具有很高的学习价值,企业也很难实现对伙伴知识的有效吸收和利用.

目前,大部分的企业在缔结战略联盟时,都对合作合伙与自身的知识互补性给予了充分的重视,但对于吸收能力常常未能给予足够的考虑,这也成为导致联盟中组织间学习效果欠佳的主要原因之一.现实中,企业对联盟伙伴的选择,必须在综合考虑能力互补和吸收能力两方面情况的基础上最终确定.对于以获取知识为主要目的的企业而言,尤其需要注意自身吸收能力的问题.

二、基于对知识转移难度评估选择联盟方式

知识的转移难度与知识本身的特性有直接关系.知识按转移难度不同可分为显性知识和隐性知识两类.显性知识是指可通过书面记录、数字描述、技术文件和听报告等形式表达和交流,具有可编码性、客观性、结构化、共享性等特征的知识,如出版物、软件、标准、公式、专利、数据库等.显性知识能够较容易地被转移和学习.隐性知识则是难以形式化和沟通的知识,其具有主观性、经验性、不可编码性、非结构化、独特性和独占性的特征.隐性知识的特点使其难于被有效转移和获得.通常,企业中越是重要的知识,其隐性程度越高,如个人的特殊技术、企业的品牌和声誉、组织的价值观和文化等.

对于显性知识,因其易于沟通,企业可选择参与程度较低的非正式合作方式获得.合作伙伴之间并不签订具有约束力的协议,而是通过技术研讨、信息交流、人员互换等方式进行较为松散的合作.

现实中,大部分结盟企业都是期望通过联盟获得深嵌于其他企业内部的隐性知识.在此情况下,企业只有选择参与程度较高的联盟形式才更有利于合作双方的密切交流.适合转移隐性知识的联盟方式主要有以下三种:(1)合资.是指将联盟各方的资产组合在一起进行生产、经营与开发,并共担风险和共享收益.在这种联盟方式下,由于结盟企业间紧密性和共存性强,双方的参与程度都非常高,因此可有效实现知识的学习和转换.(2)相互持股投资.企业之间为了巩固现有的良好关系,通过彼此购写对方公司的少量股份而结成联盟.典型的做法就是让联盟成员相互持有对方的少量股份,交换少量关键人员以达到学习的目的.通过相互持股,能够保持一种长期的、相互合作的学习关系,有利于保证隐性知识的有效转换.(3)功能性协议.其主要形式表现为企业与其他组织之间在一个或多个具体项目上进行合作,并通过一定的协议结成联盟,如合作研发协议、合作生产协议、技术交流协议等.这种合作关系的目的很明确,相互之间对对方知识、技能的共享和转换比较有效.

此外,伙伴间的信任也是影响知识接触和转移的因素之一.合作各方都希望从对方那里获取一些知识或是与对方共同创造出一些新知识,但由于企业中重要知识多以隐性知识形式存在,只有在一种没有沟通限制和障碍的工作关系中,合作者们才有可能获得这些知识.此时,伙伴间的有效学习就取决于是否建立起相互信任的氛围[5].如果相互缺乏信任,合作双方就会彼此设置知识保护、构筑学习障碍,限制知识交流及对方的学习活动.缺乏信任甚至可能导致机会主义行为和频繁的组织间冲突,从而造成其他更大的损失.

当企业与初次合作的伙伴结盟时,为了克服不信任带来的知识保护,企业在联盟方式的选择上,应从简单的项目做起,在建立起相互的信任之后,再进行较大规模的合作.如,可首先通过功能性协议开展合作,然后再尝试合资等较大项目的合作.

三、设定学习目标并将其纳入联盟绩效评价系统

Hamel认为企业内部化合作伙伴知识的动机是学习的重要决定因素,学习的动机越强,其学习效果越好[6].但由于个人学习是组织学习的基础,因此,企业组织层面的学习动机必须进一步细分为员工的学习目标.战略联盟中组织学习的效率,从根本上取决于本企业员工在与其他合作企业员工的合作中,主动学习对方隐性知识的能力.而学习目标的明确性和可接受性则是确保个人学习有效进行的条件.缺乏明确的、并且为所有成员了解和接受的学习目标将妨碍知识的有效转移.Hamel、Doz和Prahalad对美国等西方企业与日本企业组成的战略联盟的研究发现,日本企业往往能从中学习到更多的知识,而出现该结果的主要原因在于美国等西方企业缺乏一个贯穿企业各层次的明确学习目标[7].

为派驻到联盟项目中的本企业员工设定学习目标,首先应明确战略联盟中哪些知识是需要进行内部化的知识.战略联盟中的知识,按其对结盟企业的价值可分为不需要内部化的知识和需要内部化的知识两类.不需内部化的知识是指在联盟协议之外,并不为母方提供多少价值的知识类型.有些时候,企业虽寻求利用伙伴企业的知识和技术,但却无意于将这些知识内部化到本企业的运营活动.如一个分销商可能会寻求与生产商结成联盟以保证稳定的商品供应,在合作过程中分销商虽然能够通过联盟接触生产商的制造技术,但这些知识对分销商而言,在联盟之外的价值十分有限,因为分销商可能并不想介入生产环节,生产技术也就没有内部化的价值.需要内部化的知识则是母公司从联盟中获得的可用于提高联盟活动之外的战略活动和经营活动效果的知识.由于此种知识在联盟协议之外为母方提供了价值,这一知识将被母体内部化,并应用于新的市场、产品和业务领域.例如,在中外企业战略联盟中,外方企业先进的生产技术和管理手段,与中方拥有的本土经营经验对双方而言都属于具有内部化价值的知识.由于联盟所提供的学习机会和空间有限,并且员工的学习能力也有限,因此,向派驻到联盟项目中的本企业员工明确告知,哪些是需要学习的内容,并确定每个员工具体的学习目标,是强化个体成员学习动机、提高组织间学习效果的重要环节.

不过,仅仅是学习动机和学习目标尚不足以保证学习活动的有效进行.很多企业加入联盟的最初动机中都包含了学习内容,也对学习目标做了具体设计.但是由于在战略联盟的目标体系中,学习目标只是其中之一,企业常常在其他因素的干扰之下使学习动机弱化.对大部分企业来说,在战略联盟合作关系中得到的回报,通常是以股权投资的收益、研发的最终成果、合作后产品成本的降低、分销渠道的扩大、销量的增加等进行度量的.企业在联盟合作过程中所积累的生产经验、所获得的市场知识等,并不能由传统的核算方式对其进行评估.在强调财务目标的企业中,投入产出效率难以判断的学习活动,很难得到员工的充分重视,也很难获得包括资金在内的各个方面的支持.由此导致在企业联盟过程中,学习目标常常让位于其他目标.因此,对希望通过战略联盟获取知识和技能的企业而言,要取得良好的学习效果,不仅要将学习目标纳入到总体战略目标当中,还必须调整和完善联盟的绩效评价系统,从而将对学习活动的评估纳入绩效评价体系当中,并将学习任务的完成与否及效果与员工报酬和晋升等直接相联[8].

四、建立知识联结并实施配套的联盟人力资源管理

战略联盟的建立,使企业组织的边界具有了一种可渗透性,这种渗透性为结盟企业提供了窥视其合伙人禀赋能力的窗口,以及交流和获取知识的通道.图1显示了一个由两伙伴构成的战略联盟中,合作伙伴(联盟母体)与它们共同组建的战略联盟(如合资企业、合作研究开发活动等)之间形成了一种三方互动的知识交流格局.

联盟建立之初,合作双方将其互补的知识和技能投入战略联盟,作为开展战略合作的知识基础,同时也是知识整合和创新的基础,此时,知识从联盟母体到战略联盟向下输送.伴随双方员工在合作过程中的相互作用及员工对伙伴知识的接触,原本隐藏于各合作伙伴组织内部的知识在双方人员的合作中得到共享,并不断创造出新知识.这些新知识又将从战略联盟向上输送到联盟母体.随着联盟活动的深化,母体双方还可能跨越战略联盟直接学习对方知识,形成知识的水平输送.

然而,值得注意的是,虽然战略联盟为合作企业的知识交流和组织间学习提供了通道和途径,但如果缺少必要的知识联结机制,组织间的知识交流,特别是知识从战略联盟向联盟母体的流动以及联盟母体之间的直接知识交流将无法发生或者在交流中发生中断,如图1中所示.Harrigan也曾指出一些企业虽试图通过加入战略联盟来利用其他企业的资源和能力,但结果却什么也没学到,没有技能被转移回联盟母方(即使联盟对方愿意对派驻联盟的人员提供培训),其原因就在于缺少相关的知识联结机制[9].

知识联结机制通常有以下三种形式:(1)定期报告.即要求派驻联盟的管理者或其他关键人员定期提供联盟运作方面报告,以及其他被认为对母公司有意义的经验和知识.这些报告将在母公司内部进行传播,并作为公司的永久记忆保存,因而并不会因人员流动而从企业流失.(2)系统的人员轮换.即在母公司与联盟项目之间及不同的战略联盟之间设计系统的人员轮换.通过人员轮换不仅可以促进经验的共享,同时也可以使管理者及员工从多个角度认识战略联盟.(3)商业观光访问.企业应有计划地安排高层管理者及关键人员对战略联盟进行观光访问,这样可以使高层管理者对于如何从各种渠道获得的间接知识有更深的认知.

为保证知识连接机制能有效发挥作用,企业需要制定相应人力资源管理对策.首先应建立相应的配套制度,如系统的人员轮换制度、定期的访问制度、定期的研讨会等.其次是对派驻人员的选择和培训.根据获取知识类型的不同,企业应选择派遣不同的人员参与联盟项目.如果企业加入联盟是为了内部化合作伙伴的技术过程,那么其派驻人员必须具有相当数量的相关知识,以保证其有足够的能力发现、获得和吸收隐藏于合作伙伴组织深处的技术和技巧.而如果是为了获得在某领域或某国从事经营活动的经验知识,那么保证派出人员对总部的文化及管理系统有良好的了解就是必须的,相对而言,人员技术背景的重要性大为降低.但无论哪种情况,通过事前的培训使派出人员明确学习任务、知识转移通道和提高知识的吸收能力等都是非常必要的.

五、基于学习效果评估控制联盟双方谈判实力的演变

Mody提出,在联盟中合作双方的学习目标具有两种可能:竞争性或合作性.由此,我们可以把联盟内部的组织间学习分为竞争性学习和合作性学习[10].在合作性学习情况下,合作双方具有共同的利益,双方相互学习并共同创造新知识,并把知识运用到本企业及联盟本身的运作中去.在竞争性学习情况下,合作一方想要尽可能多地向另一方学习,而不是把共同学习作为首要任务,这样,单方面利益的存在将鼓励合作者展开学习上的竞争.在竞争性学习中,合作双方学习上的不对称性,可能会导致战略联盟中各方知识价值和谈判实力的演变.在这种情况下,战略联盟是典型的“竞争性合作”,合作的同时也意味着学习的竞争.如果不能对与核心能力有关的知识加以保护,企业就很可能由此而丧失了合作的价值,不但失去合作伙伴和学习机会,而且将在竞争中处于不利地位.因此,虽然在联盟运作过程中,为了鼓励合作伙伴向联盟提供尽可能多的知识及其他资源,企业应该采取合作的行为模式,并积极发展信任关系,但是,向合作伙伴表明合作态度,并不意味着企业放弃对自己知识的保护.企业在联盟中的理性选择是在向合作伙伴学习的同时维持自己的核心能力,并不断对学习效果进行评价,以有效控制联盟能够沿着有利于自身的方向发展.通常,企业可以采取以下措施防止核心知识的流失:

1.谨慎选择合作伙伴并根据学习效果和评估结果及时终止合作.首先,企业应在选择合作伙伴时,对其合作动机进行调查和分析,对于具有竞争或潜在竞争关系的合作伙伴尤其需要谨慎.企业可以选择以前有过合作的企业作为联盟伙伴,这样将有利于降低核心知识泄漏的风险.因为,一方面以前相互往来的经历可以为彼此能否友好相处提供有力的证据,另一方面,合作过的伙伴间更容易产生对彼此的信任,更高度的信任和交流可以降低机会主义行为的可能性.此外,企业应重视并强化对学习效果的评估,如果在学习效果的评估过程中,发现自身已经实现了预期的学习目标,或者发现对方的学习速度远高于己方并存在泄漏和损害核心知识的潜在危险时,可以选择终止合作关系.事实上,站在某一参与者的角度看,如果将学习作为一个目标,那么联盟合同的终止并不意味着失败,同时联盟关系的寿命和稳定性也不意味着成功.

2.设置界面管理者,以监控企业之间的知识流.界面是企业与合作伙伴发生互动的部分.企业中位于界面上的人员虽然未必是知识的使用者,但他们是联盟知识的直接接触者.Bartlett和Ghoshal认为,界面管理者的重要职责是管理企业之间的知识流,选择合适的界面管理者可以促进组织的学习,并防止不必要的知识泄漏[11].比如,企业可以设置一个专门的部门和相关人员对何种信息流入合作伙伴进行控制,合作伙伴所要求的全部信息都需要通过该部门来处理,并且控制合作伙伴接近本企业人员和设备的尺度,这样就可以监控合作伙伴对关键技能的接触.

3.明确合作边界并制定明确的规定来保护双方的核心知识.在合作过程中,双方企业应分清哪些是自己独有的核心知识,并制定正式或非正式的规定来限制那些可能导致核心知识泄漏和丢失的行为.例如,双方企业可在合作之初列出详细的清单,明确哪些技术或诀窍是可以贡献给联盟的、哪些技术是属于单个企业的、在出现问题时应该采用什么机制来进行解决.有了这些安排,联盟双方就可以密切合作,并减少对于会将涉及企业战略利益的知识泄漏出去的担心.总之,通过向联盟中己方成员和对方成员明确联盟中的合作边界,并就此达成相关协议,可以为保护自身核心能力提供有力保障.

六、结语

综上所述,虽然通过联盟方式弥补自身知识缺口是企业提高竞争优势、实现长期发展的重要途径,但最终的学习效果却依赖于结盟企业对学习活动的科学设计与管理.在战略联盟过程中,“学习活动的设计与管理”与“战略联盟本身的设计与管理”密切相关,这两方面活动的相互契合是联盟成功的前提和基础,两者的结合主要体现在五个方面:一是将对伙伴知识的价值评估与联盟对象的选择和改变相结合,二是将目标知识的模糊程度评估与联盟方式的选择相结合,三是将学习目标与联盟绩效评价相结合,四是将知识联结机制建设与联盟人力资源管理相结合,五是将学习效果评估与联盟谈判实力演变控制相结合.这两个方面所涉及的各个环节共同影响着联盟企业间的学习效果,重视这些环节并对其进行科学设计和管理,是提高联盟企业间学习效果的根本途径.