企业费用预算管理

【摘 要 】费用预算是保证企业利润目标得以实现的前提条件,进而关系到企业的可持续生存与发展.因此,如何做好费用预算成了企业管理层非常重视的问题.本文首先阐述了费用的含义及费用预算的意义,继而分析了费用预算现状,最后对其改革模式进行了探讨,使费用预算更加具有弹性.

【关 键 词 】企业 费用 预算 控制

对于企业管理而言,“开源节流”是永恒的主题,这就是说企业不仅需要努力“开源”,而且还需苦练内功,提升管理水平,向内部“节流”挖潜——费用预算呼之欲出.企业日常各项费用开支都要围绕费用预算目标展开,在企业费用预算的全过程中,“控制”始终贯穿于其中.费用控制是指在企业生产经营过程中,按照既定的目标,对发生费用耗费的各项活动进行规划、组织、协调和监督,使费用控制在预定的目标范围之内,以最小的消耗来实现最大的经济效益.

根据《企业会计准则——基本准则》的规定,费用是指企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出.费用要素主要包括主营业务成本、主营业务税金及附加、营业费用、管理费用、财务费用、其他业务支出,同时还包括投资损失营业外支出等.费用的本质是企业为了实现本期目标而发生的价值牺牲.费用中最值得加强三项费用的核算,即营业费用、管理费用、财务费用,这也是本文所提及的费用概念.费用预算指企业事先做好费用计划,然后严格按预算执行；在预算执行过程中,通过对预算实际发生进行分析,对费用预算达成情况差异分析,通过差异分析,可随时发现执行过程中的问题,并通过对问题的根源分析,经规定的流程审批,及时进行调整,为下一期费用预算提供科学依据.

一、费用预算管理的意义

(一)通过费用预算管理,可以提高企业整体管理水平

企业通过费用预算,可将费用目标分层次、分部门地分解到企业各个职能部门,并进而细化到每位员工.在建立有效的考核体系和预警体系的基础上,对费用预算执行结果进行跟踪、分析和考核,有力调动职工参与预算管理的积极性；充分发挥预算管理的激励机制,从而提升企业的整体经营水平.

(二)通过费用预算管理,可以提高企业的经济效益

企业是以盈利为目的的经济组织,费用是抵减利润的主要因素.降低费用,可以降低保本点,扩大安全边际,使企业资源利用率最大化、利益最大化,进而可以提高企业整体的经济效益；增强企业抵抗风险的能力,提升企业的竞争力.

(三)通过费用预算管理,可以提升社会经济效益

加强费用预算,降低费用是落实节能降耗减排的重要举措,符合建设节约型社会的时代要求.例如某些物资是国家或社会的稀有资源或不可再生资源,节约这些物资的消耗,其实就是对资源的一种保护,是对社会的一种贡献.

二、费用预算管理的现状分析

(一)传统费用预算往往只流于形式,难以发挥其真正作用

企业费用预算模式几乎被定型和固化,费用预算过程变成机械的表格和信息传递,甚至某些企业是由财务部门独立完成费用预算,未能让企业各职能部门、每位员工参与到预算的制定中来,没有发挥主观能动性,使费用预算编制的沟通不细致,降低了费用预算的权威性,造成费用预算约束力不强、可操作性差.

(二)传统费用预算费用测算依据过于单一,使费用预算指标不科学,影响费用控制与业绩考核的合理性

费用预算制定时采取的仍然是粗略估算、简单平均、硬性包干的方式,方法手段十分简单,没有做到逐项费用推敲、研究、确定,不能很好体现企业动态业务过程和费用之间的因果关系；不能正确分析实际绩效与费用预算指标之间形成差异的原因,影响了费用控制与业绩考核的合理性.

(三)传统费用预算掩盖了以往资源使用的浪费和低效

传统费用预算通常是在上年度预算执行情况的基础上,考虑到预算期内各种因素的变动,相应调整有关资源项目的预算金额,以确定未来一定期间的费用预算.某些企业在编制费用预算一直是采用宽打宽用,这样就很容易将上年的资源浪费情况进一步延续下去.

三、费用预算管理改革模式的探讨

(一)费用预算的编制

企业费用预算编制一般没有设立专职的费用预算管理机构,尤其是组建跨部门的协同团队,从预算编制到预算执行,依赖于各职能部门的协商沟通、相互配合.费用预算编制遵循“自上而下,自下而上,上下结合,分级编制,逐级汇总”的原则,目的使费用预算工作协商一致,最终形成更好的费用计划和执行效果.在我国,费用预算首先由董事会根据企业总体利润目标,确定费用预算；企业组织各职能部门的经理及相关员工举行研讨会,由各部门根据各自全年费用情况,提出部门费用预算,全体人员对于所报项目逐一进行研究、讨论、修整、确定,最终完成费用预算的编制；而后由股东大会批准,由总经理为首的管理当局负责执行.通过编制费用预算,促使各部门加强对费用预算相关知识的学习,促使各部门参与编制过程,提高员工能力和素质,如预测能力、计划能力、沟通能力等,避免漫天的讨价还价和博弈游戏.

费用预算一经批复下达,企业要全面实行目标限额控制以及节约奖励、超支处罚制度.首先,要根据《企业财务通则》和企业财务制度的要求,正确确定费用开支范围和各项目开支标准,按照费用项目的性质和可控制原则,归口到各部门,如：营业费用归口由采购部门、销售部门管理,管理费用、财务费用归口由其他各职能部门管理.其次,各部门必须认真组织实施,将费用预算层层分解,从横向和纵向落实到各环节以及各岗位,形成全方位的预算执行责任体系,使全员提高费用控制意识,以达到全面控制费用支出的目的,通过实际执行结果与预算之差异分析,可以评价总经理、职能部门、每位员工的工作表现.

(二)区分固定费用和变动费用的预算管理

费用按可控与否,分为固定费用和变动费用.固定费用指不可控费用和集团有特殊规定不纳入可控范围的费用.变动费用指可控费用.这两种费用的预算要区别管理.

固定费用包括固定资产折旧、土地使用权摊销、无形资产摊销、长期费用摊销、低值易耗品摊销、房租、税金等.这些费用除税金外,均为非支付的折旧、摊销费用.每月固定费用的金额如不是临时性的变动,应为固定数额,比如企业新购写或出售固定资产、土地及房租的涨落.固定费用预算时,可按自身现规模进行,待变动时,经特定的程序及审批通过后,方可支付或收取款项,及相应的增减其预算金额.如固定资产购置,要经“招投标”程序进行集中采购,以降低设备采购成本、固定资产建设成本.税金是根据经营业务情况进行交纳的,预算的不确定性强,故可不采取预算控制.