中小企业会计信息化实施应用案例

摘 要：中小企业因自身的特点,在会计信息化实施应用过程中出现了三个“不起来”,系统实施不起来,实施完毕后运行不起来,系统运行后维护不起来.会计信息化建设的第一步,也是最关键的一步是方案的选择.当选择好正确的方案后,实施小组就应当全面解决如何实施方案.实施小组应当找到在实施应用过程中的关键控制点,对症下药突破中小企业会计信息化建设的“瓶颈”.列举了比较有典型的四个关键控制点,（1）决策层的支持和信心；（2）实施纲要性文件和实施计划；（3）操作流程及流程再造BPR；（4）制定规范性管理和奖罚规定.

关 键 词：中小企业；会计信息化；应用案例

中图分类号：F275.2文献标志码：A文章编号：1673-291X（2013）19-0165-02

相对于大型企业成熟完善的企业管理体系、丰富的各种资源优势、健全的人才保障体系,中小企业在管理上呈现粗放和混乱、各种资源上呈现匮乏、人才上严重的短缺流失,这些成为了企业实施信息化的表面障碍.据有关部门统计,中国现在总计有超过四千万以上的中小企业,而其中实现信息化的比例不超过10%,并且在这10%实现信息化的企业中,能运作信息化发挥信息化作用的企业寥寥无几.目前大多数中小企业的管理呈现不科学、不规范的状态,导致其在激烈的市场竞争中处于被动挨打的位置,严重制约了企业的进一步发展,成为企业发展的“瓶颈”.

很多中小企业也认识到了企业推行信息化是企业发展的必由之路,并且投入大量人力物力财力,但信息化推行工作步履维艰、停滞不前,非但没有成为企业发展的“增速器”,反而成了企业发展的“累赘”,食之无味,弃之可惜.甚至有的企业,为了实现会计信息化,连续推行几年,上了好几个信息化软件产品,最后是资金投了进去、人员跟了进去,结果是“竹篮打水一场空”.

在国内,中小企业会计信息化建设出现了“系统实施不起来,实施完毕后运行不起来,系统运行后维护不起来”.三个“不起来”制约了中小企业会计信息化的建设和发展.会计信息化实施人员应当从三个“瓶颈”入手,通过切实有效的方法解决企业在会计信息建设中遇到的“棘手问题”.

会计信息化建设的第一步,也是最关键的一步是方案的选择.如何选择符合企业实际需要的方案,笔者在《企业导报》2013年第01期撰写的《会计信息化建设的选择方案》一文中做过专门的系统阐述,在全文的结尾做了总结：

企业考虑实行会计信息化系统,并非网上传言：“上马找死,不上等死”的结局.根据企业的实际情况,选对合理方案,是成功的第一步；选择错误方案,一步错步步错.所以对于企业最高决策层考虑的问题应当是如何选择方案,而不是如何实施方案,如何实施方案是信息化实施小组所考虑的问题.

笔者从事会计信息化研究多年,并且亲自主持参与了多项会计信息化建设工作.本篇论文将从如何实际实施和应用的角度出发,通过笔者主持的一个典型性实施应用案例的分析,给广大会计信息化实施小组及相关人员提供一个清晰的思路和借鉴.

本案例中的企业用英文YD代表,YD是典型中小型工业和外贸为一体的企业,改革开放创业者白手起家,具有一定的生产规模,在行业中有一定的影响力.公司决策层对会计信息化非常重视,先后上马了三次“会计信息化建设项目”,上一次败一次.此种现象在国内中小型企业相当多,几乎成了一种“普遍现象”.

笔者接手此“会计信息化建设项目”时,就这一个项目先后经手人已经三个,并且前两任因无法实施下去,而引咎辞职.项目当时情况是：会计信息化软件数据一片混乱,操作人员全面抵触,公司管理层失去信心.严重到什么情况,笔者到市郊的自有工厂调研时,工厂管理层直接明确表示此项目影响工厂正常运行,建议立刻停马.

下文列举会计信息化实施和应用过程中的几个关键点,此四个关键点只具备典型性特征,不代表全面性,也没有时间的先后顺序.

第一关键控制点：决策层的支持和信心.笔者做的第一件事情就是凭借本人以前的工作经验和专业技术素质,说服公司及工厂管理层对本项目的支持,强调“ERP是一把手工程”,既然公司前期投入大量人力物力财力,开弓没有回头箭,从而使公司决策层重新树立起了信心.公司决策层的信心对会计信息化建设和应用是最有利的支持.

第二关键控制点：实施纲要性文件和实施计划.召开了“会计信息化建设宣誓会议”及制订“制订会计信息实施计划”.

1.会议制订了实施纲要性文件,内容如下（做必要技术性改动）：一是实施框架做出重大调整：权利下放,下发到具体操作人员.将集中实施转变为各个模块分段实施,每个模块由该模块的具体操作人员,根据自己工作需要,对各个模块进行调整.模块与模块之间的连接出现问题后由实施负责小组负责协商解决.二是实施中岗位进行明确,对用友的每个点找到现实中的工作点,由现实工作点的操作人员直接完成项目上工作点的工作.三是实施过程由虚拟运转转变为实体运转.四是根据各自工作点的工作需要,开放查询功能,提供软件可用性.五是实施负责小组,负责各部门连接,与软件公司沟通,组织解决实施过程中的各种问题（技术问题、部门之间的问题等）.六是各个模块出现问题,先各自解决.无法解决的问题,找实施小组集体协商解决,解决方案确定不得私自修改.七是现行的工作流程与方式尽量向项目的工作流程与方式接轨.八是用友能实现的功能及单据,通过打印机进行打印,不在通过其他方式并行.

2.制订了会计信息实施计划,如2012年6月下半月计划（做必要的技术性改动）：

2012年6月15日至2012年6月21日：实施小组到城阳工厂蹲点实施工作.

2012年6月18日,工厂必须将计算机互联网连接.软件进行安装调试,上线培训.

2012年6月19日,打印机及专业纸必须到位.打印机调试.出入库单打印.

29日做工厂盘点.YD公司计划：6月份单据必须全部录入.25日补录单子结束,26日单据开始与实际业务接轨.

第四周25日这周,用友公司工程师将到公司,进行上线前,最后培训及调试工作.望所以在公司上线人员参加.

第三关键控制点：操作流程及流程再造BPR.集中人才和精力对用友整体和各个模块编写了操作流程.

其中财务流程具体（见图1）（做必要的技术性改动）：

第四关键控制点：制定规范性管理和奖罚规定.在用友软件实施到各个操作人员能比较熟练操作,各个流程也能比较顺畅运作的前提下（两个前提必须同时具备）,制定了会计信息化操作管理规定及奖罚规定,规定的内容节选如下（做必要的技术性改动）：

公司用友各操作人员需根据自己所负责的单据,“及时准确完整”录入公司用友系统.各种电子单据应当在操作人员接到或应当接到纸质销售合同后,当日录入到用友系统,做到“三结束”（当日业务下班前结束、当周业务周末前结束、当月业务月底结束）.

1.销售订单录入晚于工厂销售出库日,耽误发货单和销售出库单生成,第一次用友群里“警告处分”,第二次扣罚X元.

2.发货单应当在发货当日前生成,晚于发货当日录入（周六周日顺延至下周一）,第一次用友群里“警告处分“,第二次扣罚X元.

3.销售出库单审核应当在出库当日完成,晚于销售出库当日,第一次用友群里“警告处分“,第二次扣罚X元.

4.采购订单录入晚于工厂采购入库日,耽误采购入库单单生成,第一次用友群里“警告处分”,第二次扣罚X元.

5.采购订单录入同时必须将纸质合同和电子版合同提交财务进行用友审核,耽误采购审核,第一次YD群里“警告处分”,第二次扣罚X元.

6.采购入库单录入和审核应当在入库当日完成,晚于销售出库当日,第一次用友群里“警告处分“,第二次扣罚X元.

7.仓库各种内部单据的录入审核,在业务发生后第二日前完成.如无故拖延,一次YD群里“警告处分”,第二次扣罚X元.

8.财务应收应付单,应当在获得银行单据后当日录入完毕,出纳于当日生成会计凭证.如无故拖延,一次YD群里“警告处分”,第二次扣罚X元.

9.上述单据不包括因业务特殊性,待修改的单据.

综上所述,在国内,中小企业会计信息化建设中“系统实施不起来,实施完毕后运行不起来,系统运行后维护不起来”这三个“不起来”,不是没有办法来解决,而是缺乏创造解决方法的方法.每个企业都有共同的地方也有不同的地方,会计信息化实施人员必须找到在实施应用过程中的关键控制点,对症下药,中小企业会计信息化建设的“瓶颈”一定会突破.本文抛砖引玉,给会计信息化实施应用人员提供一个新思维、新观念、新方法.