企业现代团队的建设问题

【摘 要】在人力资源管理工作中,团队建设是一块非常重要的模块.近年来,团队这一概念日益受到人们的青睐,依靠团队来促进企业各项工作健康顺利地发展,已经成为现代企业坚定不移的战略选择.团队的形成使团队精神和团队绩效达到了高峰,团队成员间的协作也达到了默契的程度,成员工作效率很高,成员间的摩擦减少.但是在团队建设的过程中会出现很多的危险信号,这就需要提出一个有效的对策和方法去解决这些问题.团队协作能有效的实施,将对企业的生产和经营起着很大的协调与稳定作用,增强企业竞争力.

【关 键 词】团队建设；团队精神；团队管理；团队模式

一、团队建设易存在的典型问题

对于团队有很多不同的定义.本文将团队界定为：团队就是指为了个人所无法完成的工作任务或目标而形成的一个正式群体,通过互相之间的紧密合作和共担责任来实现工作绩效.所谓团队精神,具体表现在以下几个方面：团队协作、优势互补；尽职尽责,充分奉献；团队成员的忠诚；积极向上的品质；和谐的人际关系.

1．团队建设中的危险信号.随着社会分工越来越细化,个人单打独斗的时代已经结束,团队合作提到了管理的前台.团队作为一种先进的组织形态,越来越引起企业的重视,许多企业已经从理念、方法等管理层面进行团队建设.以下几种情况的出现在团队建设中发出了隐密的危险信号,容易蒙蔽团队管理者的眼睛,如果不引起管理层的重视,团队建设将会前功尽弃.（1）精神离职.这是在企业团队中普遍存在的问题,其特征为：工作不在状态,对本质工作不够深入,团队内部不愿意协作,个人能力在工作中发挥不到30%,行动较为迟缓,工作期间无所事事,基本上在无工作状态下结束一天的工作.但是也有积极的一面,上、下班非常准时,几乎没有迟到、事检测、病检测,团队领导指派任务通常是迅速而有效地完成.精神离职产生的原因大多是个人目标与团队愿景不一致产生的,也有工作压力、情绪等方面原因,国内几大保险公司普遍运用的是团队精神激励来降低团队精神离职率.（2）超级业务员.团队需要的是整体的行动力、销售力、目标完成率等.逐个的分解就是要求团队的个体之间技能必须具有互补性,个体能力较大.正是因为个体差异导致了超级业务员的出现,其表现特征为：个人能力强大,能独当一面,在团队中常常以绝对的销售业绩遥遥领先于团队其它成员,组织纪律散漫,好大喜功,目空一切,自身又经常定位于团队功臣之例.超级业务员的销售能力是任何团队所需要的.因此面对这种矛盾时,常常令组织的领导者无所适从,经常采用的办法是：听之任之,采用有别于团队其他成员的特殊政策,超级业务员对团队的破坏力是巨大的,长期采用放纵策略其结果会破坏团队的凝聚力,引导团队的组织愿景向非团队发展,迅速地瓦解团队组织.（3）非正式组织.团队是全体成员认可的正式组织,而非正式组织产生有两种原因：一是团队的领导故意行为；二是团队成员在价值观、性格、经历、互补性产生某种一致时产生非正式的组织.前者是管理者强化自身管理职能的需要,培养亲信,增强管理效力,客观上形成的非正式组织,虽然表面上能够很好进行日常动作,能够提高团队精神,实施检测想的人性化管理,在团队发展过程中,基本上向有利于团队的方向发展,但长期而言,会降低管理的有效性,团队的精神、工作效率会低下,优秀团队成员流失.以上三种情况是团队建设与发展中的绊脚石,出现其中任何一种苗头,团队的领导者都应引起重视,做到防范在先,疏导在后,重拳出击在次.

2．团队建设中的模糊认识.（1）团队建设缺乏真正的信任.不少企业在团队建设过程中,过于追求团队的亲和力和人情味,认为严明的团队纪律是有碍团结的.这就直接导致了管理制度的不完善.团队成员之间缺乏信任,源于成员大都害怕成为别人攻击的对象,无法承认自己的缺点,就无法建立相互信任的基础.久而久之,很容易产生有人发现同事的行为有损团队利益也不会予以指出的现象,最终导致企业利益受到损害.（2）团队内部只有合作没有竞争.讲团队精神,很容易让人联想到团队内部不能有竞争,否则就是“内斗”.而实际上在团队内部引入竞争机制,有利于团队结构的进一步优化.只有引入竞争机制,实行奖优罚劣,打破这种看似平等实为压制的利益格局,团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥,团队才能长期保持活力.（3）对团队如何授权的问题认识不清.团队管理过程需要一定程度的授权.所以领导者必须经常性地在权力下放与权力控制、指令式风格与协商式风格之间做出分析、判断、比较、抉择.信任下属,放手让下属去干,允许下属犯错误,善于纳谏的授权态度,会提高工作绩效.握着权柄不放的权力主义者,只会导致业绩平平,士气低沉,最终丧失权力.（4）团队利益与个体利益的处理不当.在团队里过分强调和推崇“团队利益高于个人利益”,可能会导致两方面的弊端：一是极易滋生小团体主义.过分强调集体利益,会打破企业内部固有的利益均衡,侵害其他团体乃至企业整体的利益.二是过分强调团队利益容易导致个体的应得利益被忽视、被践踏.作为团队的组成部分,如果个体的应得利益长期被漠视甚至被侵害,那么他们的积极性和创造性就会遭到重创,从而影响到整个团队的竞争力和战斗力的发挥,团队的总体利益也会因此受损.

二、现代团队组织的特点及形成过程

（1）现代团队与传统团队的差异.现代团队与传统团队有很多不同的特点.传统的组织理论都是属于“人——人”模式.其特点是人与人直接沟通,制度意识比较薄弱.传统的组织设计有其优点,也有其缺点.例如,组织结构能帮助人,同样也能压制人.而现代团队组织则是一种“人——制度——人”模式.它强调组织的整体目标高于个人目标.团队之间的合作才是现代企业普遍运用的模式,建设现代团队组织有利于增强企业灵活性,能够为企业的迅速发展提供更为坚实的基础和力量.与传统团队组织的差异如图所示：

（2）现代团队的形成过程.现代团队形成过程一般分为四个阶段：形成期、震荡期、正规期和表现期,每个阶段的团队精神、团队绩效以及团队协调的力度都各有不同.首先,在形成期,一些相互了解不深的成员为了一个目标走在一起.项目成员间,因为不了解,相互都比较尊敬,办事也比较谨慎,成员比较容易服从项目经理的工作安排,团队协作精神较好；形成期的另一个特点是工作目标还不被所有成员所深入了解和认可,没有达成共识,工作分工还不十分明确,所以团队绩效较低.团队领导在这个阶段的角色定位是组织者,主要责任是明确团队工作目标,明确团队成员的职责分工和纪律要求,建立团队成员之间畅通的沟通机制度,形成良好的工作氛围.其次,进入到震荡期.在震荡期,一方面,团队成员对达成团队目标后个人能得到什么好处产生置疑,甚至有人散布负面消息；另一方面,团队成员间在工作开展思路上也会产生分歧,对目标的达成方法,每个人都有自己的见解,团队冲突较多,团队精神较差.在这个阶段,管理者要充当冲突协调者的角色,需要明确制订对团队成员的激励政策,统一大家对目标达成的方法和步骤的认识,调解成员间的冲突,这就需要团队领导具有强硬的工作作风和突出的影响力.团队中有才能的人越多,震荡期的冲突可能就越大.但管理者一定要清楚,这个阶段的冲突是必然的,要把冲突用作增强成员关系、促进工作的工具,通过解决冲突来提高团队的工作效率.再次,到了正规期,团队成员对目标达成的方法和思路有了共识,每个人对自己分担的工作有了清晰的认识和了解,团队成员的归属感较强,团队内部比较,成员间相互信任,有了良好的沟通机制,团队合作精神强,工作绩效直线上升.这时项目管理者要充当引导者的角色,激发大家的主动性和创造力,不断强化大家的目标意识.最后迎来团队的表现期,团队精神和团队绩效达到高峰,团队成员间的协作也达到了默契的程度,团队内部的管理机制自动起了作用,成员工作效率很高,成员间摩擦很少.因此,团队管理者的角色转换为顾问,调控力度变小,几乎达到“无为而治”的境界.