岗位职责制度强化绩效管理

2005年以来,我们北京市工商局门头沟分局根据首都工商现代化发展的要求,结合公务员工资规范后队伍管理出现的新情况,从辖区特点和分局具体情况出发,以人员为根本,以强化履职效能为目标,以明晰职责任务为着力点,以完善考评机制为保障,进行了一些干部职责绩效管理方面的探索,取得了明显的成效.

一、推行职责绩效管理的动因

(一)适应首都建设新形势新任务的要求

十六大提出了和谐发展的新思路,北京市提出了建设“新北京、新奥运”的战略构想,市场主体的快速发展等等,对工商的监管能力和执法效能提出了更高的要求.为了适应新形势新任务的要求,就必须对干部的职责绩效进行科学管理,以最大限度调动干部的积极性和创造性.

(二)适应首都工商管理现代化发展的新要求

吴仪副总理对工商系统提出的六个方面能力建设的要求,北京市工商局2005年对全系统加强基础工作的部署,以及北京市工商局“以经济户口和分类分级管理为基础,以企业信用信息系统为依托,以执法巡查和实施信用监管为手段,以落实网格化管理责任为保证”的有效监管模式的成型,对我们推行岗位职责管理提出了要求,也提供了必要条件和基础.

(三)应对公务员工资规范后队伍管理出现的新情况的需要

北京市2004年实行公务员工资规范后,市局提出了要在干部队伍的管理上实现两个转变：即由职务管理向职责管理与职务管理相统一转变,由奖励式为主的调节机制向以严格绩效考核为主的奖惩机制转变.分局必须积极探索实现这两个转变的具体方法、手段和途径.

(四)解决人员现状与履行职责之间矛盾的需要

门头沟分局队伍构成的现状是：人员数量不多,年龄结构偏大,结构不合理,综合素质较弱.队伍的现状与监管需要之间存在着明显的不相适应,在观念和执行层面与工商事业的发展和现代化的要求还存在不少差距.对此,分局党组认为必须从人抓起,采取有效措施强化干部的规范化和现代化意识,加强对干部履责状态和绩效的管理,调动并合理地配置有限的执法资源,做到人尽其才,才尽其用,用尽其能,从而实现执法效能的最大化.

二、职责绩效管理思路的形成

实践表明,要提高行政机关的管理效能,就必须加强干部职责绩效管理,严格规范职责,综合考核测评,用规范来约束干部的行为,用责任来保证工作任务的完成,抓住“干事的人和人干的事”两个基本因素,为人立规矩,为事定规矩,牢固树立“向管理要成效、向细节要实效”的管理理念.为此,分局抓住保持党员先进性教育的契机,全面开展了干部职责绩效管理的研究探索和实践活动,提出了职责绩效管理的总体构想：

1．以人为本抓职责.着眼于调动干部积极性主动性和强化管理者的管理责任.

2．夯实基础抓规范.重点是梳理并规范全局所有的工作事项、工作流程、职位说明,细化各项工作标准和要求,努力提高各项工作的规范化程序.

3．提高素质抓培训.配合职责管理,有针对性地开展以“两甘”精神为核心的统一的首都工商价值观建设,开展各类培训,着力提高干部综合素质和执行能力,为履行职责提供保障.

4．促进履职抓整合.着力于调动和用好有限的人力、信息和职能资源,以保证实现执法成效的最大化目标.

5．严格督办抓管理.充分发挥多种管理手段,实现对各项重点目标任务的有序管理,对部门及干部履行职责过程的有效控制.

6.强化绩效抓考评.从多方面人手,对干部和部门工作状况进行多维度评价,并针对评价结果实行相应指导和使用.

三、探索实践的主要做法

首先,分局党组统一了对实行岗位职责管理的必要性和重要性的认识；其次,组织中层干部研讨,加深理解,确保部署能够得到坚决贯彻落实；再次,积极宣传发动,不断提高全体干部对岗位职责管理的理解和认同感,充分挖掘和调动全员参与的积极性.在此基础上,自下而上,上下结合,小步快走,使岗位职责管理的实践活动逐步推开.

(二)明晰职责权限,解决“干什么,谁来干”的问题

首先,梳理工作任务,弄清“干什么”.我们将首力点放在干部和部门的职责上,主要是以科室所队为单位,梳理整合所有工作事项.经过几上几下反复修改,将工作任务按属性归类、按类别分项,最终按任务项目和层级管理责任对应落实到人.

其次,界定职位,明确“谁来干”.就是将梳理出来的所有任务和责任分解落实到分局每名工作人员,并对每一岗位任职所需资格、条件、能力、义务、责任等要求,提出一个相对标准和科学的任职条件,通过职位说明书的形式加以固定.职位说明书,做到部门任务明确,干部岗责清晰,事事有人做,人人有事做,从而实现事项、岗位、人员有机统一.

(三)着眼工作绩效,解决“怎么干”和“干得怎么样”的问题

首先,规范分局各项工作的标准和流程,明白“怎么干”.按照计划、部署、要求、配合、落实、检查、总结等环节,明确各个环节的工作标准和作业流程.经过自下而上的提出和自上而下的指导,几经修改,共制定了各类工作标准187项、主要工作流程196项,基本上涵盖了分局的监管执法、队伍建设、日常管理等方面的主要工作,为从经验型管理向科学化管理转变提供了基础.

其次,实行综合绩效考评,清楚“干得怎么样”.在明确干什么,确定谁来干,明白怎么干的基础上,我们将对干部工作过程的管理与工作结果的管理有机地结合起来,强化对干部履职过程的管理,用过程的可控性来保障结果的预期性.具体做法主要是：

1．实行目标管理.即以任务为线索,通过计算机管理平台,由办公室及牵头职能部门及时下达重点工作任务,相关部门对接受到的任务要及时明确到具体的工作人员.在任务的执行过程中,牵头单位要随时进行任务完成情况的跟踪.对任务的开展和完成情况,综合运用办公室牵头的督办督查、监察科牵头的效能监察、人教科牵头的干部信用管理等手段,对干部履职的全过程进行管理,及时发现和矫正干部履职过程中的偏离和不规范行为,确保各项任务按照计划部署要求得以完成.

2．实行日志管理.为了便于干部将每天工作通过计算机系统进行统一记录,并统计和比对,我们对全局各项工作任务,按同一标准进行提炼,归集成一级任务词典36个、二级任务词典130个.要求全体工作人员及时将每天的工作情况对照词典条目进行归类记录.各级领导可以通过干部的工作日志掌握全局和各部门的工作进展及干部的具体工作情况,干部的工作日志在全
分局范围内公开.

3．实行综合评测.以工作日志为基础,以强化管理责任为前提,以关联任务为纽带,推行了干部日评、周评、月评、部门季评、分局领导年评等多角度评测,最大限度地吸收广大干部的参与,尽可能地保证结果的客观真实,考核评测的结论得到分局绝大多数工作人员的认可,切实加强对干部职责绩效的管理.

“日评”即本部门人员或有关联任务的其他部门人员相互对当日工作日志的真实性等进行认可或不认可的简单评价；“周评”即部门负责人对本部门人员一周工作状况进行评价,及时肯定成绩,发现问题,指出不足；“月评”即部门负责人对本部门人员当月工作情况按照德、能、勤、绩、廉五大类40个分项标准,逐一评价；“季评”即部门之间对本季度的工作状况按照设定的8项标准进行相互评价.同时,由各部门综合干部月度评价情况,按照一定比例,评选出本部门岗位标兵,并作为年度干部个人综合评先的重要参考；“年评”即局领导对分管部门干部一年工作状况及成效进行评价.

4．开展述职述廉和群众评议.在日常记录评价的基础上,分局中层干部开展述职述廉活动,分局全员参加并进行民意测评.

四、成效与体会

1．干部的规范意识和责任意识有了明显提高.岗位职责管理将部门及干部岗位责任由原来松散和不确定状态转化为标准明确、操作可控的规范状态,对于强化各个部门的规范管理意识、强化各个岗位的目标责任意识、增强每名干部使命感、责任感和敬业意识都起到了积极的促进作用,使干部从思想认识上开始适应了职责绩效管理,懂规范、守规范、重细节、抓细节的自觉性逐渐加强,并且从一些工作的细节方面逐步得到了体现.

2．干部履职进一步规范,各项工作能效进一步提高.一是岗位职责管理确立了顺畅、合理的工作流程,提供了科学、相对固定的工作方法,使日常工作更加高效；二是提高了工作规范程度.各个部门及干部能够有效促进自我约束、自我考核、自觉改进,对规范执法起到良好的作用；三是提高了干部执行力.干部职责和管理者的责任明确了,工作目标和方向进一步清晰,工作的积极性、主动性和执行力有了提高；四是提高了岗位协作水平.执法过程中全局意识进一步增强,执法资源使用进一步优化,促进了执法过程的统一和完整.

3．组织运行更加科学规范,人力资源管理有了良好开端.一是组织运行更加科学规范.实现了因事设岗、由岗赋权、权责相当、以责约权的良好机制,系统内部工作运行更趋科学化、规范化和精细化.二是强化了事、岗、人三者之间的关系和效能要求,使人才配置更趋合理,人才使用更趋科学,为干部岗位流动、整合调配、培养使用提供了良好的基础；三是日常化、客观化、公开化的考核机制将有效地避免考核中打“印象分”的弊端,对干部工作中的表现有更为客观的评价,有利于其成长与发展.

(作者单位：北京市工商行政管理局门头沟分局)

责任编辑杜妍妍