1小时经济

在1小时的时间里能干成什么?对一个人来说,记者能写一篇稿件,秘书能打10个预约怎么写作,学生或许能听一场精彩的培训；对于一家企业来说.长安汽车能下线55辆汽车,百威英博四川公司可以生产7.2万听啤酒,华原油码头的一根机械臂可以接4500吨原油：对于一个城市来说,一小时则正在成为他对待距离的态度.时下,打造“一小时经济圈”,热遍全国各地.大到京津冀、长三角,珠三角等区域板块间,小到中等城际间乃至地级市县,正式提出“一小时经济圈”战略的城市,已经接近上百个.

何谓“一小时经济圈”?社科院区域经济专家林凌教授认为,就是以一个大型或特大型城市为核心、以一小时通勤距离为半径的圈层区域.核心城市与卫星城紧密统一的经济圈、工作圈、生活圈,意味着明显聚集效应、规模经济和竞争优势城市群的形成,标志着经济活力、竞争实力和运行效率大幅提升.构建起“经济圈”,发挥中心城市的辐射,引领、带动作用,拉动区域一体化、城镇化.“一小时经济圈”战略性的实质,就在于构建起协调、互补、共赢、多赢的经济形态,形成圈内产业资源共享、结构合理、产业共兴,竞合有序、共同发展的格局.可见,竞相打造“一小时经济圈”,事关各地经济科学发展支撑点和增长极具意义的战略路径.

换个角度来看,一个城市对待距离的态度,从某种程度上反映了这座城市发展的潜力——一小时能走多远,经济发展的舞台就有多大.以时间换空间,圈大圈小,最终决定于“一小时通勤距离”的半径长短.即取决于道路通畅程度和通勤工具选择.因此,“一小时”公共交通的可达性、便捷性和廉价性,既是打造“一小时经济圈”的必要条件,同样也是充分条件.

那么,一小时,到底能走多远?理想状态下,正常人的时速为4～10公里,自行车为10～40公里,摩托车为30-100公里,汽车为40-180公里,火车为80～350公里,飞机则为500～1800公里.据此推算,“一小时经济圈”前景乐观——“重庆圈”幅员总面积为28.700平方公里,“长沙圈”总面积达10万平方公里,“北京圈”的通勤时速为350公里等这些数据,为我们描绘出城市发展理想蓝图,也成为各地兴起“经济圈热”的有力支撑.

正是在“一小时经济”的概念下,加速了许多新经济概念的出现与普及,比如一小时供应链、一小时物流,而这些概念也迅速成为实体经济前进的发动机,前者拉动了城市产业集群化,比如各大城市雨后春笋般崛起的汽车城,而后者则优化了物流产业最后一公里,有力地支撑着电商行业的发展,才有了快书包、一小时零食网等细分化电商.

一小时,只有60分钟,3600秒,不过它所丈量的城市范围突破了物理距离上的城市行政区域的划分,形成的新经济模式,却正在成为衡量城市经济圈活力的重要指标.

然而,需要强调的是,一小时经济的实现,并不仅仅是依靠交通基础设施的进步,还有隐含在背后的信息化.如果交通基建是骨干,那么信息化则可以比喻为血液,神经.

汽配城@一小时供应链

“扩大本土采购比例,降低物流成本与采购风险,形成健康发展的产业链,将吉利整车对当地汽车零部件等周边行业的拉动效应,由此前的1比4提升至1比7的目标.这是我们在浙江本土进行供应链整合所希望的.”负责吉利汽车宁波基地的集团副总裁安聪慧说.

作为一家本土汽车制造企业,追求低库存,优化供应链是其与国际品牌进行竞争的重要措施,因此,尽量缩小零部件配套半径,则成了厂址选择的重要考虑因素.

宁波是吉利汽车最重要的生产基地之一,也是中国汽车零部件制造企业的集聚区.然而吉利在宁波的采购量,在2004年仅占其集团内部年采购量的3%,直至目前提升至15%左右.上升势头不错,但有潜力可挖掘.记者了解到,宁波拥有超过600多家汽车零部件厂商,年创造产值超过1000亿元.也正是看重宁波的汽配产业的聚集优势,吉利与宁波国际汽车城签订了供应链协议.协议规定：吉利集团向宁波国际汽车城提供需采购的汽车零部件（用品）的清单和技术、产品资料,宁波国际汽车城将在已收集的近万家汽车零部件（用品）制造企业产品分类数据库的基础上,根据吉利整车各车型的需购产品筛选供应商,优先推荐入驻宁波国际汽车城的企业与产品为吉利配套,并负责对供应商进行全面管理.宁波国际汽车城拥有126个国家和地区近千家采购商的信息资料库,以及以浙江省为主的汽车零部件供应商信息,累计已完成采购交易额约3亿美元.汽车城总经理周仲卿说：“专业的事需要由做专业的人来做.我们的合作,将一些商务运作、管理提升、检测认证、资金融通、出口怎么写作、会议会展、常用展示、宣传推介和信息对接等方面的工作交给我们来沟通.无论是吉利还是汽车零部件厂商,就可以集中精力发展更快了.”

这为吉利的发展提供了几乎最小的零件配套半径.然而配套半径小,并不意味着能够实现零库存,还需要管理规范、企业间信息畅通.目前,吉利和周围上百家余家配套厂之间实现了无缝式连接,在很大程度上还要归因于供应链一体化信息交换平台.据记者了解,这些配套厂每次到吉利交货的时间都可以控制在30分钟到1小时之间,大大提升了配套产业之间物流流转的速度.

吉利和宁波汽配产业的产业链整合并不是个案,在整个行业里,依靠ERP打造区域网络和信息交换平台,打通产业链上下游,东南汽车与周边全兴、泰全、联泓等30多家零配件配套厂商实现了零库存管理.

“东南汽车供应链协作项目建成实施后,大幅提升了各配套厂的管理水平,从研发、预测、计划、生产、等环节,更好地满足了东南汽车未来业绩倍增的需求；同时增强了供应链的竞争能力,以整合、协同的供应链体系面对市场竞争”.东南汽车资讯中心经理黄振昌表示,公司与配套厂间通过管理软件进行数据交换,有效降低存货水平并提升交货准确度,将库存降到最低,真正实现生产随需而动及排序交货；整个供应链系统内管理信息全面、准确、及时、有效.

福州三益汽车有限公司是首批在东南汽车城上线ERP的配套企业.“三益是看板交货,每天4次交货.有了ERP系统,三益在东南网站下载订单、预测、看板,通过平台系统,再产生订单,安排生产,产生销货单,到部门进行发送到东南汽车；采购部门则根据销售预测,跑出物料需求,发出采购单.”其课长黄绍纶坦言,导入ERP的一个目标是有效降低库存,让库存维持在一个可控制的范围内. 现在,东南汽车全部30多家配套厂每日的零部件生产和整车生产装配同步进行,库存大幅降低,从而使整个“东南汽车城”实现了“零库存、JIT化”生产.

电商@一小时物流

网购环境的日益成熟,消费者对于收件速度的要求也越来越高,从而催生出“一小时配送”这一专业领域.

从行业分布上来看,一小时配送,目前国内主要集中在快餐、鲜花和饮用水等领域,而由于行业不同,在配送方式、送达时间以及供应链的管理上,每家企业又各有不同.从生存状况来看,主打一小时物流电商的利润空间较小；从企业规模来看,企业都不大,主要集中在1亿元规模以下；从盈利方式来看,这些企业都谨守“二八定律”,将产品限制在一个比较小的范围内,这些几乎是企业生存的共同特点.

由于需要保证送达时间,大多数“一小时配送”企业都会设定一个配送区域,且一般为大城市商务区.记者从上海一家叫做新鲜网的网上花店了解到：由于鲜花礼品需求量分散,单一地域集中度不高,且线下实体店众多,目前在线花企大多实行加盟模式.新鲜网在上海地区在线花企中位列前五,其管理模式堪称代表.新鲜网创始人姜卓慧表示,新鲜网从创立至今,已经四年有余,他通过跟花店一家家谈判,最终建立了一个分布全国的鲜花网络体系.目前,新鲜网旗下的加盟花店和蛋糕店各达1000多家.新鲜网不做采购,不设仓储,只负责网上接单.一旦有用户在新鲜网下单,新鲜网就会根据送单地址就近找到加盟花店,并按照花材市场价的五折左右将货款支付给花店,鲜花的包装和制作则全权委托花店负责.根据事先的协议,花店会根据新鲜网上的产品图片进行包装制作,配送也由花店提供.如果送花地点在郊区或较远的地方,花店会根据情况向新鲜网收取10～30元不等的外送费.这笔额外的外送费,最终由新鲜网向订花人收取.但必须指出的是,在目前涉及一小时配送的行业中,如鲜花和快餐,不依靠外部投资,毛利率往往要达到50%以上才能够支撑起自建的物流团队.

所以,尽管鲜“一小时速递”在快速配送行业常常被人提及,但大多数时候,在时间的把控上远没有那么严格.记者发现,所谓的“最快一小时到达”往往是吸引人点击进入的广告语,而真正能够保证的送达时间,往往会根据送货地址确定一个时间段,市区一般能保证在2到3小时之内.

相较之下,北京的快书包是做得较好的一家.

创业之初,参考沃尔玛的25平方公里商圈概念,快书包创始人徐智明确定了分仓的辐射范围——以仓库为中心向周边两三公里辐射.他测算过,这样的距离对于骑着电动车出行的配送员来说,一般15分钟左右就能到达目的地,再加上停车上下楼的时间,不会超过半小时；如果一回送两单,一小时内也能完成.这一模式参考了麦当劳等快餐连锁店的快速配送体系.快书包必须在配送范围内建立大量的分仓,因此和鲜花与快餐行业一些样,快书包也产生了较高的人员和硬件成本.

普通电子商务公司的库房内流程主要包括：订单打印、生成批量拣货任务、批量拣货、订单二次分拣、扫描出库、包装贴单.为了压低成本、提高效率,往往会形成一段时间一次的批量拣货.再看麦当劳,由于快餐外卖订单密集期集中在中午的三小时内,此时订单不断涌入,它可以像普通电子商务公司一样形成批量拣货,并通过聘请大量小时工压低成本.

而快书包由于主营的产品是图书,很难在时间点上形成一个订单密集期,同时又要保证一小时到货的速度,因此订单往往是随到随拣.亚马逊的一位仓储管理专家替快书包算过一笔账：在最理想的状态下,如果快书包能将站点拆分得足够小,每个站点每天400个订单,覆盖范围由25平方公里缩小到大约6.5平方公里,500个左右的SKU（由于100平米库房的限制）,毛利率在22.5%,才大致可以获得营收平衡.

对此,徐智明的理解是,快书包为了维系其“快”的物流和销售,需要满足年销售额足够大、每单金额足够高、产品的毛利足够高这样三个条件.但是显然,在线图书销售的毛利率承担不了这样的角色.因此徐的解决方式是,把快书包的定位从图书销售扩大到零食、日用品,将其打造成一家7-11式的空中便利店.他表示,自己在零食的品牌选择上相当苛刻,只寻找那些单价较高,且品质上乘的产品.去年3月份,快书包还推出了下午茶套餐,通过搭配不同的饮品和零食,为公司人群提供团队聚餐,也得到了一致好评.自2010年诞生开始,快书包的发展势头就一直十分迅猛,所在城市也很快从北京增加到了目前的6个.2012年获得了A轮融资,现在徐智明更是打算将城市扩展到12个,新增深圳、广州、武汉、南京等城市.同时,已有城市的分仓数量也将相应增加,预计杭州、上海都将增加l到2个.随着快书包开设天猫店,入驻亚马逊、当当和京东商城（筹备中）,配送、营销、运营等人员也将相应增加,将由目前的70多人扩展到近200人.