企业中层管理人员的职场感悟(四)

剪掉不必要的枝桠

我有个同事,很聪明又多才,爱好广泛,动手能力强,精力很充沛,性格也很随和,各方面都很讨上司和同事的喜欢.但他有一个致命的毛病,就是凡事都做不彻底.他承诺的事情,往往需要你不停地追问,如果不追,99.9%会被他忘掉.如果谁的韧劲比较强,盯得比较彻底,就能得到满意的答案；如果没去追,或者追得不紧的,肯定会一无所获.如果去仔细统计他所承诺和跟进的事情,其实成功率相当低,低到不可思议的程度.

类似的人,很多公司都有.往往还很讨老板喜欢.但他真的有价值吗?我的答案是：No!在我眼里,这种人是花瓶、是盆景,虽赏心悦目,但不能大用.这是一种典型的不能分辨主副业的人.在工作之外,多才多艺,是一种资源,生活可能会丰富多彩.但在工作中,分不清主次,没有明确的方向和目标,对他所从事的工作,或者公司而言,却绝对是一种灾难.你会发现,他有效率而无效果,有行动而无结果,有眼花缭乱的过程,却没有可以立足并立身的成绩.其实这对他自己而言,也是一种灾难.

借用不太恰当的比喻.这种人,像孙悟空,猛一看很有本事,但行事没有明确目标,或者无突出的主业,其结果就会为了几个没有多少价值的蟠桃,搅坏一堆事情.就其本身具备的能力所贡献出来的东西,对一个公司或者组织而言,大多是负面的.其产生的价值,远比不上一个方向清晰、目标明确、意志坚定,甚至有点迂的唐僧――他只锁定一件事情,但却做得很成功.

在公司,这种人还会变成一种坏榜样.因为其多才,所以受到很多人羡慕,如果连公司的管理者也分不清此中轻重,喜欢和偏爱他的话,必然会产生示范作用.而那些刚踏入职场的新人,本身就有很多不切合实际的梦想,还没有形成清晰的工作观.在他的工作能力还没有形成前,会有很多的可能性,在众多的可能性里,不选中自己的主方向,东一榔头,西一棒槌,所有感兴趣的都平均用力,其结果必然是样样平常,样样稀松.一个样样稀松的人,在专业要求越来越高的职场里,注定就会变成泡沫和浮云.

关于此问题,我面试时,很多刚毕业的大学生最喜欢跟我辩论.我常常被弄得哭笑不得.有一次,一位毕业不到一年,在联通、移动、金蝶公司都工作过一段时间的年轻人来应聘,见面时他还带着厚厚一叠各类获奖证书.我觉得他确实聪明,学习能力强.但如此短的时间,如此频繁跳槽,而且每次都做不长,不停换不同工种,让我实在觉得不可思议.我问他对每份工作的体验和心得,他的答案是：太简单了,一看就明白,没啥意思,不值得付出太多少精力去干.最后,我实在是忍不住了,跟他讲了下面一番话：

“一个人,犹如一棵树.刚刚发芽的时候,它有很多叶子,比之于人,我们觉得他有生命力；慢慢开始抽枝,会有很多个枝桠长出来,这也可以视为多才多艺.但接下来,如果要让它成长的话,必需开始分主干,要有主次,如果不把主干之外的枝桠剪掉,它就会向各方面平均用力.这样长成的树,就没有什么价值.小小的时候,还可搏个可爱,人们可以拿去当盆景欣赏.如果长大的话,肯定只能当柴烧.如果树是被动的话,那么,人就是主动的,必须学会修剪枝桠.有越多爱好,就要越发当心,因为每一个爱好,都可能使得我们成长的机会下降.如果我们想让自己成长,我们就得忍痛剪掉可能会分散自己主业和主力发展方向的爱好.更危险的,是那些成绩非常接近于你的主业和主方向的爱好,因为接近,所以你越发不忍砍掉.不忍,就意味着它必然会消弱你主业的成就.你见过一个栋梁是没有主干,而平均分成两个叉的吗?当然叶子和小枝桠是必需的,也是必要的,树需要它们来接受阳光和养分.人当然也要有爱好,我们需要丰富多彩的生活.但一个栋梁成长过程中,所有影响到它主干发展,会吸收它主干成长营养的枝桠,都一定会被剪掉.人也一样,若要成大才,绝不能因爱好而影响主业发展.”

我没有要他.但我希望我的话,多少能引起他的思考.

“好用”的员工更有价值

有位副总跟我抱怨,说他部门有个各方面素质都不错的硕士,有一天,他看她闲着,正好手上有篇复印来的英文资料,于是叫那位硕士过来,想让她给翻译一下.不料,硕士说,这不是她份内的工作,拒绝了.当时,他当场怔住,哑口无言.他说：“确实,她的职责里没有翻译论文这一项.但是她英文八级,而且也没有多少事儿干,翻译资料这种临时性的工作,做做也有好处,至少可以锻炼锻炼她对专业方面的理解能力.但我又觉得,她的拒绝,我也挑不出毛病,我无法,也没有理由再多要求她了.只好让她在一边闲着.”他顿了一下,又说：“但我觉得,她不是个好用的员工.她再有才华,也很难变成我的得力助手.所以,我不打算在她身上花太多力气来培养.”这个故事让我唏嘘.确实,人可以只做他本份内的工作.但是,就不能做本份外的工作吗?至少,就我的经验而言,多做一点,收获更多.

我刚参加工作的时候,我的上司除了教我做本职工作,还会交给我一堆与我所在岗位和职位无关的工作去做.当时,我没考虑太多,觉得既然是上司交给我的,就应该好好去完成.后来,相邻部门的主管,也会时不时来找我,请我帮忙做一些原本不该属于我的工作.如果这种工作独立性很强,不跟别人的工作发生冲突,我一般都会做.如果跟别人会发生冲突和重叠,则会委婉拒绝,这主要是担心原来做这个工作的人会有想法.但不管是我的直属上司,还是相邻部门的主管要我做事情,只要忙不过来,我都会立即提出来,或者请求时间冲突的部分延期.也许是因为这个原因,我比较受欢迎,有些什么问题,上司喜欢交给我去做,同事和兄弟部门的人,也喜欢找我帮忙.

后来,我换了一任上司,他的风格恰好相反.他要求我们只做本职工作,不得做本职工作以外的事情.他要求,我只能接受直接上司――也就是他的命令,其余人的命令,不管是谁,都不得接受.如此一来,我有较多空闲的时间,有时候甚至闲得无聊,只好到处乱窜.有一次,瞎窜到车间,看员工操作,总工正好看见我,所以找我上去聊了聊,而后请我统计一年的某个项目的数字给他.那天我的上司正好不在,所以我就做了.但我们部门不直接属于总工管理,我担心我的上司会有什么想法,所以在第二天,就主动给上司报告,说昨天我有空闲,帮总工统计了一组数字.不料我的上司一听,火冒三丈,直接跑到总工办公室去,跟总工吵了一架.他的理由是总工越级,且越部门直接指挥了他的下属.后来,更是搞得所有部门的关系都不好.最后只好一走了之. 没过多久,我也开始担任管理工作.突然发现这确实是管理上很多人所面临的一些困惑,甚至是困境.很多管理者希望对自己管理的部门有较好的控制能力,所以希望下属只接受直属上司的指挥.这似乎是对的.但人不是机器,总会有跟兄弟部门打交道的机会和同级交流沟通协作的工作.自然,也就会有一些兄弟部门职位比自己高的上司发布一些命令给你.如果同级的沟通和协调,因为自己的权限和判断能力就能解决的话,兄弟部门上司的命令,就难处理了.似乎执行与不执行,都出现了问题.实际上,很多部门之间的嫌隙,以及误会,就是这样来的.毕竟,工作是靠人来完成的,人的沟通要复杂很多,而不能像天平秤一样,将责任和沟通方式分得那么清楚明了.

那么我自己是如何解决的呢?只好依据自己的经验和判断,对我的下属如此要求：原则上,所有的命令都听直属上司的.如果出现紧急情况下的越级指挥,要接受.但接受命令的人,需要向自己的直属上司回报.原则上,越级发布了命令的上司,也应该向下属知会和说明.兄弟部门要求和需求,根据自己的判断进行处理和协调.兄弟部门上级的命令和要求,根据自己的本职岗位和职责进行判断,如果是属于自己职责范围内的事,则要取得自己直属上司的同意.如果是协助性的工作,则可以根据自己的实际情况进行判断,给予协助,如有必要,可将协助工作的内容和项目的进度及结果,抄送给自己的上司.

后来,读关于管理学的著作,我才知道,其实这是两种管理模式.我第一个上司的管理方式,似乎是接近于矩阵式管理,简单一点说,接近于双线回报模式.其特点是,汇报双线,一条是对自己的直属上司的,也就是专业上司；一条是针对流程中需求结果的上司,也就是流程上司.这样的好处,是可以有效发挥员工的能力和才华,可以善用现有资源,做出更多的成果.而我后一个上司的,则是接近于垂直式管理,也就是所有的命令,都从上司处发布下来的,特点是执行力强,效率高,缺点是横向部门之间的沟通难度会增加,协作的难度也会增加.

但实际的管理工作,远比理论复杂.单纯的垂直式,问题多多；单纯的矩阵式,问题也不少.就我自己的管理方式而言,似乎是偏矩阵式多点.我喜欢这种管理方式,我也喜欢用这样的方式做事.我认为,这样的好处有一箩筐,比如：让员工一开始接触工作,就不对自己设限,这样可以较好发掘他的潜力；这样子的工作环境下成长起来的员工,态度开放,做事主动、积极,学习能力强,接受新知识的能力强,可塑性比较高；在这样的集体和团队里成长起来的员工,团队精神好,协作能力强,勇于挑战难题,做事的成功率高.毕竟,在实际工作中,仅仅做“本份”工作是不够的.我们需要更多“本份”之外的配合和努力.用通俗易懂的话讲,起码,这样子的员工“好用!”毕竟,在职场上,“好用”的人才更受欢迎.