医药企业的六西格玛实践

背景：早在２００３年４月,上海卡乐康公司决定全面引进六西格玛,将六西格玛提到了战略层面.通过分析公司流程,并结合日常工作实践,他们挑选了７个较有价值的项目进行研究.到２００３年９月,这７个项目都取得了良好的成果,起到了以项目带动学习的作用,并取得了一定的经济效益,同时也为公司自行展开六西格玛管理活动打下基础......

上海卡乐康包衣技术有限公司是美国著名的卡乐康公司在中国投资的一家专业生产药片薄膜包衣的公司.在进入中国的１２年中,它给中国制药企业带来了新的观念和怎么写作.

在卡乐康近几年的飞速发展中,企业的管理文化起着巨大的推进作用.ＣＲＭ（客户关系管理）、ＢＳＣ（平衡积分卡）、ＣＳＳ（客户支持系统）、ＥＲＰ（企业资源计划）等先进的管理理念体现在日常运营中,六西格玛（ｓｉｘｓｉｇｍａ）从提高客户满意度的角度对企业的流程起到了很大的改善作用.

前奏：六西格玛的普遍意义

六西格玛即６σ,σ是一个小写西腊字母,读作西格玛,是统计学术语,代表标准差.六西格玛的含义是指通过设计、监督每一道生产工序和业务流程,以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度,从而提高企业的利润.

六西格玛管理创始于上世纪７０年代,由摩托罗拉公司通信部门的领导乔治•,费舍提出,该公司从开始实施六西格玛管理法的１９８７年到１９９９年,总计节约制造费用超过１１０亿美元.六西格玛管理在美国通用电气公司（ＧＥ）杰克•,韦尔奇手里是得到发扬光大.ＧＥ公司于１９９６年全面实施六西格玛管理法,从１９９７年开始,其销售业绩和利润每年都以两位数快速增长.

企业推行六西格玛有很多的工具和方法.最常见的是一套包括５个步骤的改善程序ＤＭＡＩＣ,即定义、度量、分析、改进与控制.这个改善步骤是基本的也是最实用的一个过程,通过这些步骤,企业可以大幅降低成本,增加赢利.

定义（Ｄ）：站在顾客的立场,从客户的视角观察公司,找出能为公司带来明显节省或利润,并提升顾客满意度的专案.

度量（Ｍ）：衡量的情况和客户需求之间的差距,找出关键度量.在刚开始的时候,通常是由具备六西格玛实际推行经验的人,来带领员工实施.

分析（Ａ）：８０％的问题通常是由２０％的原因造成的,这就是著名的“二八法则”.分析数据的关联性,从而探究造成现状与需求之间落差的关键少数原因,找出影响结果的潜在变数.

改进（Ｉ）：找出原因之后,在下一步的改善阶段,将通过脑力激荡、共同讨论或实验设计等方式,观察一件事情在不同指标之下,会产生怎样的结果,依据结果找出最佳参数和回归方式.

控制（Ｃ）：控制的目的就是要将改善的成果继续保持下去,用标准化的文件或制度来规范改善的结果.

实施：六西格玛在卡乐康

早在２００３年４月,上海卡乐康公司决定全面引进六西格玛,公司将六西格玛提到了战略层面.随后,公司所有部门经理、骨干员工,分成６个小组,在外聘“黑带大师”的指导下,从最基本的概念、统计知识及统计工具开始,通过分析公司流程,并结合日常工作实践,在公司的各项活动中,挑选了７个较有价值的项目进行研究.６个月后,到２００３年９月,他们向公司管理层作了项目汇报.在“黑带大师”的指导和员工的努力下,这７个项目都取得了良好的成果,起到了以项目带动学习的作用,并取得了一定的经济效益,同时为公司自行展开六西格玛管理活动打下了良好的基础.

通过学习,员工们认识到实践六西格玛的基本原则是以顾客需求为出发点,一切改善都必须以顾客需求为主,它讲求从制造过程开始改进,而不是看产品生产最后的结果,因为产品事后的修补往往要花费更多的成本.品质改善最重要的是从根源做起.这就是六西格玛中的“冰山原则”.

因此,公司２００４年继续开展了六西格玛活动.在王学东总经理的大力推行下,公司成立了六西格玛小组,由小组负责组织和推动公司的六西格玛管理活动.公司同时也进行了平衡积分卡管理,在确定战略目标后,对平衡积分卡中的ＫＰＩ,他们采用六西格玛的方法来解决.

经过小组成员的努力,该公司在２００４年完成了３个主要项目的研究,当年就产生了可观的效益.在对客户满意度的调查上,取得了来自客户端的直接数据（ＶＯＣ）.在对数据进行分析后,六西格玛小组提出了许多优化流程、加强客户沟通、加快信息传递的建议,对公司核心流程也进行了优化,为ＣＯＰＱ的节约作出了贡献.

另外,通过实施“包装袋的改进”,公司为客户解决了包装袋使用不方便的难题,提高了客户满意度；通过实施“标准色”项目,使客户选择颜色更加简单、有效.与此同时,公司管理层还认识到,六西格玛牵涉到的并非只是品质,它还牵涉到组织文化的改变.它实际上就是组织的变革.要推行六西格玛,首先就必须通过教育训练,改变组织内既有的思维模式.

２００５年,上海卡乐康在六西格玛小组的基础上,扩大了六西格玛活动的规模,组织包括公司质量、生产、技术、等大部分部门的员工参加六西格玛绿带知识培训,并要求各部门经理、主管必须通过绿带培训,从而在公司内部掀起了一股“学六西格玛、做六西格玛”的热潮.在每月的管理会议上,总经理亲自主持Ｓｉｘｓｉｇｍａ的汇报.公司还定期组织全体学员进行交流,分享学习六西格玛的技巧,启发员工的新观念及创意.

体会：实施六西格玛的三个关键因素

上海卡乐康通过３年来的实践,体会到实施六西格玛有３个关键因素：

一是要正确理解.六西格玛是一种统计学的理论,也是一种科学的方法论,更是一种积极的企业文化.它通过ＤＭＡＩＣ或ＤＦＳＳ的流程来解决企业所面临的瓶颈.六西格玛能给企业带来全新的理念,通过数据来剖析现状,通过数据来认识取得的改善,通过数据来展望企业的未来.一直以来,一些企业有一个误区：没有掌握ＭｉｎｉＴａｂ,就不能实施六西格玛.其实,六西格玛并不是ＭｉｎｉＴａｂ,在企业导入期,可以利用简单的ＱＣ工具来帮助企业分析数据,让员工掌握六西格玛的精髓――ＤＭＡＩＣ的方法论,改变企业以经验为依据的方式,一切用数据说话,只有数据才能体现绩效,这是实施六西格玛的关键.

二是企业高层要支持.六西格玛作为涉及设计、生产、市场等跨部门共同协作的庞大管理工程,其成功的关键不但来自于企业的规模等硬件,更来自于企业最高层的决心和支持.六西格玛追求以客户为中心,即以客户的期望为标准,充分满足客户对产品或怎么写作的需求.只有企业最高层根据企业自身的优势,对企业所怎么写作的客户有明确的界定,对企业的发展有清晰的认识,六西格玛才能通过ＤＭＡＩＣ或ＤＦＳＳ的理念来协助企业完成共同的战略目标.六西格玛实际上是自上而下的改革工程.

三是要形成六西格玛企业文化.实施六西格玛项目是由一支优秀的团队来共同完成的,这支团队涉及企业生产、质量、销售、研发、财务、客户怎么写作等各个的部门,只有形成合适的企业文化,才能使所有的员工主动地投身到六西格玛的实践中.人们在企业处于鼎盛期很难接受变革,这对六西格玛的实施是一种严重的阻碍.六西格玛研究的成果对企业很有用,但是由于企业文化的原因却无法得以实施,这对整个六西格玛的推动是个很大的打击.只有看到成功的希望,才能促进后续六西格玛的实施.首先要强调六西格玛的全员性,利用培训、公开演讲让所有的员工理解六西格玛,了解六西格玛给企业带来的好处,使他们产生进一步实施六西格玛的动力,在企业里培养六西格玛的语言环境和思维方式.其次,在实施项目中,要让相关的员工参与,让所有的员工来关心企业的现状和企业的发展.当项目成功时,要适时地进行激励,激发员工的潜能.如果这样的话,你慢慢就会发现六西格玛的效果就像魔术一样,变化就在员工的日常行为之中.