销售经理的管理经

1新任销售经理的管理功夫

销售经理作为企业发展的“排头兵”,直接面对市场一线,处于市场与企业、企业与员工之间信息沟通的中间环节,不仅起着传达总部信息、反馈员工意见和市场信息的作用,而且还必须深刻领会总部的指令并灵活地加以执行,可谓责任重大.其作用如同临阵沙场的将军,如果指挥不利轻则损兵折将,重则全军覆没,实是不可小窥,大有“得一士而国兴,失一士而国亡”之势.

A公司的某市分公司销售情况一直不很理想,究其主要原因是没有一个优秀的领军人物,导致市场管理混乱,业绩不佳.既然找到了病根,就要尽快医治,公司总部不惜重金从竞争对手那里挖来一位销售经理――C君.

C君是营销专业科班出身,又在市场一线打拼多年,刚来公司没几天就找到了影响公司业绩的几大因素：第一,销售部与其他部门的沟通问题,造成资源整合不利,信息不能及时反馈给公司,使得销售部门孤军奋战；第二,市场管理混乱,所有业务人员像无头苍蝇一样没有目标的工作；第三,人才流失给企业进一步扩大市场份额带来了压力.

按照常理,“新官上任三把火”,但C君接手销售部后,则是轻轻地燃起了无数把小火,慢慢理顺部门,一手抓市场,一手抓管理,把公司所面临的问题逐一解决,使得A公司短短半年内便在东北市场迅速崛起.

C君所管理的销售部共有12名员工,经过几天的观察并逐个谈话后,C君发现销售部的实际情况比他想象的还要糟糕,十几个人在市场上东扎一头,西撞一下,根本就没有明确的市场细分,这种情况下,不但影响整个团队的销售业绩,而且不利于团结,经常因为客户的冲突引起内部纠纷；一名销售主管每天忙着协调、分单、报表,基本上无暇顾及市场的考察与监督,长期混乱的工作状态让这些曾经骁勇善战的业务精英一点工作的热情都没有,有的正在等待合适的跳槽机会,形势十分严峻.C君为了尽快解决销售部的问题,果断地实行了内部改革：

明确职责

让适当的人做适合的事

经过了解,C君发现这名销售主管是由原来一名业绩很好的业务员提升的,其主要特长是善于沟通,C君根据其特点将这名销售主管提升为销售部副经理,主要职责是与公司其他部门协调沟通.这位销售主管提升为部门副经理之后,其干劲倍增,首先与人事部协调,解决了业务员的交通补助和误餐补助问题,让员工的积极性提高了很多；其次,把市场反馈的产品定位偏差问题报告给企划部,使企划部能及时修正定位偏差,让公司产品信息更有效地传达给目标客户.

分成3大业务小组,第一小组,负责全市内医院业务,由2名业务员组成；第二小组,负责市内几大经销商,专注于批发业务,由3名业务员组成；第三小组,负责市内连锁药店,由6名业务员组成.

在此基础上,又新招聘了一名销售部文员,负责接听,并配合销售部副经理做配单、报表等工作,而C君则亲自担任市场督导一职,检验所有员工的工作成果.

理顺业务模式

让工作更有序

有了明确的分工,工作目标已经开始明朗,接下来要解决的就是工作方法了.C君对业务员提出了“两保”、“三先”、“四定”的业务模式.

“两保”旨在保证商家利益,建立长期的合作关系.其主要内容一是保证到期无条件换货；二是保证商家单品利润,并在完成一定销售额后给予相应的奖励.

“三先”旨在提高怎么写作质量,在激烈的市场竞争中争得先机.C君要求业务员无论面对新老客户都要做到进门先问好,以便给客户留下良好的印象,使客户销售产品的时候自然会因为感情因素主动推介你的产品.其余“两先”分别为定货先送到和有促销活动先通知,并及时把促销品送到客户那里.在这“三先”模式中,最难完成的工作是定货先送到,这需要配送部门的积极配合,这时,销售部副经理就起到了很大的作用,说服了配送部门的经理,让配送部加班加点保证货物的及时送达.

“四定”即定时、定人、定线、定车.C君要求所有业务员对客户要进行定时回访,避免缺货情况的发生.定人、定线原则一是为了客户怎么写作的长期性考虑,二是固定的业务员对自己所辖区域情况比较熟悉,不会花费冤枉钱跑冤枉路,大大提高了员工的日常工作效率.而定车则是为了能够保证货物的及时送达.当然,固定的车辆也要坚持定线原则.

建立新的管理制度

和激励机制,留住人才

虽然通过以上人员及业务模式的调整,解决了产品销售不良的情况,但接踵而来的问题就是进一步扩大市场份额,增强公司在市场上的竞争力,要完成这项任务就要有高素质的营销团队.但是由于公司发展状况不理想,以及公司没有很好的晋升、激励等管理制度,很大一部分优秀的员工早已跳槽到别的公司.针对这一情况,C君从4方面着手,完善了公司的管理机制,从而提高了员工工作的热情,为实现销售任务奠定了坚实的基础.

完善考勤制度,实施人性化管理

以前因为员工工作没有头绪,就像无头苍蝇一样撞来撞去,也很少有休息日,导致员工怨声载道,工作效率很低.C君则通过“多背一”的工作机制来完善日常销售工作中的不足,解决了员工休息的问题.“多背一”机制即：一名销售人员休检测,必须提前安排好休检测当天的工作,未尽事宜由公司其他员工帮助解决.这种机制不但增加了员工个人的积极性,还增强了员工之间的团队协作意识,取得了一箭双雕的效果.

人人可以做主管

C君考虑到随着业务的不断增长,有些小组需要有小组的主管来进行管理,同时也是为了更好地挖掘人才,以备公司长足发展,便重新制定了部门晋升制度.新的制度下,只要工作努力,人人都有机会：主管的提升要看三方面：第一,销售业绩.在小组里面销售业绩可以不是最好的,但必须名列前茅,并且比较稳定；第二,综合素质.包括仪表、知识、思想道德、业务知识、再学习能力与协调能力等；第三,员工的不记名选举,这样有利于主管日后的管理工作.

有效激励是对员工价值的认可

为了更好地激励员工,C君在公司会议室挂了一块黑板,把所有销售人员当日当月的业绩统计表公诸于众,并设立了“3+3+1”奖项,即连续3个星期的销售冠军给予奖金XXX元；连续3个月的销售冠军给予奖金XXX元；连续1年12个月的销售冠军给予奖金XXX元.通过以上措施,让员工多劳多得,强化了员工的竞争意识,也让员工认识到了自己的价值所在.

培训：让员工有希望,也让公司有希望

C君定期为员工讲授市场营销、产品及行业发展状况等知识,而且不定期聘请知名专家来进行培训,大大提高了员工的业务技巧及工作热情,同时也为公司培养了一支强悍的市场生力军.

至此,C君所在分公司的销售业绩与日俱增,再加上C君所带领的这支强悍的队伍,一举拿下了公司的年度最佳销售经理奖和最佳团队奖.

从以上案例可以得出这样的结论：优秀的销售经理首先必须具备发现问题的能力,然后逐一化解,加之对市场及公司进行有效的管理,才能使公司的业务长治久安,销售经理只有具备了卓越的管理能力才能胜任这一重要的职位.

2销售老总“整治”下属的几种方法

经常有销售老总提到这样一个问题：“我在公司是负责全国市场销售的,是销售总监,但很多地区的销售经理不听号令,我该怎么办?怎么才能让他们听我的?要是按照现在这个样子,我行我素,公司迟早给他们败光了.”

在任何公司,上司天生就比下属强势,所以上司要对下属慈悲为怀,宽容为本,才能换来下属的忠诚.孔子说过：君使臣以礼,臣事君以忠.上下级之间出了问题,上司要靠沟通来解决,而不是使用一些办法和权术.但有时候,对某些下属,不能一味宽容,因为他不会感激你的宽容,反而会认为你无能.根据我的经验,销售老总可以用以下几种方法“整治”下属：

缩小销售区域

分公司经理不服总公司的号令,一定是在业绩上表现出色,有业绩作基础,或有很稳固的靠山,是某某的人.对这种情况总公司可以按照“鞭打快牛”的做法,给他下达更大的任务,让他这个能者多劳,多做贡献.当然事先要先表彰和鼓励,给个帽子,叫做什么“全年销售标兵”之类,把他捧起来,放在套子里.有这样一个帽子,在众目睽睽下,他也只好接受任务.到时候,他完成任务了,那是好事,如果资源不到位,就很可能完不成任务,如果连续两三个月都完不成任务,这时你就找到了“整治”他的借口了.首先帮助他分析原因,要用“数据说话”.销售业绩好的地方,还是由他来管理,做得不好的地方,就要切出去给别人.比如说他以前做整个山东市场,现在可以把青岛单独分离出来,成立分公司或办事处,进行双核心运做.地盘变小的分公司,即便业绩再好,占公司整体的份额也有限了,翻不出什么浪来.到时候,就是他要听你的了,而不是来威胁你了.从这个角度上来看,销售区域的划分是越小越好.总公司要让分公司之间形成竞争关系,如果厦门分公司做好了,可以兼并福州分公司,甚至可以扩张到汕头来.如果河南分公司做得不好,可以把信阳给武汉分公司.在分公司之间为了业绩而生存斗争的过程中,总部将掌握主动权.所以在销售管理中,区域划分的思路是,从一开始就不要把销售区域划大,而是在满足销售的情况下,越小越好,不断的让他们兼并和扩张才是好办法,才可以保证公司的活力.

派新人跟随,缓慢切换

销售队伍体系要是一潭活水,流动是正常的,因此要不断招聘新经理,不断提升销售主任为经理,不断“逼走”老经理,形成一种不进则退的文化.在笔者以前怎么写作过的企业中,每年都会进行分公司总经理资格的竞选.每个人都可以申请参加,经过资格审查,来参加总公司举办的竞选活动,如果表现突出,有思路,有业绩,将作为分公司总经理的候选人,被派到一些地方做总经理助理,让他们找做总经理的感觉.如果总公司发现哪个分公司总经理有问题,或整天调皮捣蛋的,这些人就是天然的“后备队员”.

建立人人可替代的管理体系

站在管理的角度上,一个聪明的经理要打造管理体系,就要做到下属都是可以替代的,这种替代不是要把他们都换掉,而是一种状态.总部要把命运掌握在自己手上,或掌握在一个团队手上,而不是某个人手上,个人是不可信任的,团队是相对可信的.因此在分公司内部,不能是总经理一个人说了算.关于财务和物流的事情,总经理说了不算.不要给分公司总经理对财务经理的任命权,只给行政管理的权利；而财务经理反过来,对分公司总经理有财务监督权.业务方面的事情,由分公司业务经理和总部销售部门之间联系,可不必通过总经理.总经理基本上被架空,成为了一个形象,一个代表公司的管理监督者.在一定程度上可以在分公司形成总经理、业务经理、财务经理“三权分立”的制衡机制.在这样的体系下,分公司和总部谈判是可以理解的,但叫板是要被干掉的,总经理的岗位是重要的,而总经理这个人是不重要的.

用政策来做导向

总部的号令,不能是光喊口号,想靠口号来推动分公司是不可能的.而是要把总部要求分公司执行的指标,列入到考核中来,和分公司的利益挂钩.如果你规定分公司的销售要完成多少,管理要达到什么水平,应收帐款要控制在什么程度,费用在什么水平,光喊这些口号没有用,而要把这些指标放在分公司每个人的考核指标中,完不成指标的人,在利益上就要受损害.如果连续完不成,就要考虑换人.在对销量的考核上,也要用任务完成率来比较业绩,而不是单用绝对数额,单纯的任务数量,没有可比性,而完成率,可以体现不同分公司之间的真实差距.这样总公司就可以少受销量大的分公司的威胁,而达到控制大局的目的.

不接见、不理睬、不重视

如果这个人调皮捣蛋的程度很微小,还属于可以改造的情况,就要让他有所震动,认识到总部的权威,总监的权威是不可侵犯的.销售总监可试着两个月都不和他联系,即便他给你汇报工作,也是简单地听着,口气比较冷淡.开会也不主动叫他发言.即便他发言完成,也不要太多的评价.也就是说把这个人“冷冻”起来.在这样冰冷的环境下,下属往往会希望上司骂自己一顿.“冷冻”可以促使他反省――不执行公司的号令是错误的,上司是不高兴的.让他反省自己到底是错在什么地方,从而回头是岸.

“整治”下属还有很多手段,管理者对下属不能没有办法,也不能只有一种办法,系统使用才会有效.孔子说过：有教无类.管理也是这个道理,面对不同的下属,就要使用不同的做法,不管用什么办法,只要能达到下属服从上司,按照公司的意图做事,就算是达到了目的,那就是好办法.

以上的这些办法,是不是过于另类,不地道呢?是不是不符合管理的原则呢?古人说过：正人用邪法,邪法也正；邪人用正法,正法也邪.