微软中国突然重启

Windows8将决定微软的未来命运,鲍尔默愿意为它的成功付出任何代价,包括突然撤换大中华区CEO.微软在华业务能否借机走出困境?

尽管早在2012年4月已获任命,但微软新任的大中华区CEO贺乐赋（RalphHaupter）直到8月仍无法常驻北京、稳稳坐在他位于望京的办公室里正式履新.在此之前,作为微软德国副总裁,贺乐斌正忙于完成第四财季和整个微软财年（微软财年结束于每年6月）的收尾工作.若以实际销售额计,德国市场比中国市场要大得多,而且,贺乐斌的长期工作签证也尚未办好.但即便如此,微软还是撤换掉时任大中华区CEO梁念坚,任命一名外籍高管直接负责中国市场业务——此举打破了微软中国迄今20年的传统.

何种原因迫使微软中国匆忙破例呢?

梁念坚离职内幕

自2008年11月梁念坚加入微软后,这位前摩托罗拉亚太区总裁就成为微软中国有限公司中颇具争议的高管.梁在面试微软这份工作时,条件之一是要同时兼任大中华区董事长.之前这一职务由微软亚太研发集团主席张亚勤担任.梁念坚此举给人留下争名夺利的印象.他上任之初,微软中国成立了一个战略决策委员会,以此来弥补梁对微软业务缺乏了解的问题,同时促进微软在华研发体系和销售体系协同工作.该委员会成员包括研发体系负责人张亚勤、销售体系负责人梁念坚、前微软亚洲工程院院长张宏江、微软中国法律副总裁、首席运营官和首席财务官.但事实上这个委员会很久没有召开任何会议了.销售体系内的决策基本由梁念坚自己判断决定.

梁念坚的管理理念中,很重要的一条就是信奉等级管理制度.“他是那种利用职务等级差距的压力,来管理下属、推动业务的领导,而不是激发员工驱动力的领导.”一位前微软中国员工告诉《时间线》,“这种管理方式在内部就会带来抵触情绪.”梁念坚常在会议中突然打断别人的讲话,长篇大论发表自己的观点.对于重大决策,常常自己做决定,不愿通过讨论的方式听取其他人意见.

这种根深蒂固的等级观念还体现在公司的办公室布置上.2009年微软中国总部搬至位于北京望京地区的微软大厦.梁念坚将自己和一众高管的办公室单独设在大厦23层,与普通员工的工作区域隔离开来.此举让很多微软员工深感不适.作为一家程序员文化浓重的IT公司,微软中国长期延续着一些盖茨时代的公司传统,例如管理层不会刻意拉开与员工的距离.在旧办公楼时,很多部门经理即便有一间不大的办公室,也

大都与员工在同一区域.而像唐骏、陈永正这种中国区最高负责人,会经常到各层员工办公区走一走,和员工们简单聊一聊,并会公开表示,如果员工们有任何问题,可随时到他们的办公室沟通.尽管这类做法被员工们视为一种姿态,但也有助于塑造较为开放、轻松的企业文化.

上任后,在引入一批摩托罗拉旧部的同时,梁念坚还在公司内部加强了合规审查.这主要是按总部要求严格执行审查监管——的确有些员工的做法不合乎微软规定.但由于他的方式方法过于生硬,不仅引发了不少劳动纠纷,还被部分员工视为梁对公司内部的清洗,为自己的旧部腾出职位空间.在一系列变化中,微软中国副总经理、OEM事业部中国区总裁李世杰,微软大中华区企业形象及企业公民事务部总经理陈然峰等高管先后离职.另一方面,也正是这些举措帮助“空降兵”梁念坚在微软中国很快站稳了脚跟.

“我需要一个好的队伍.我进来的几个月把新队伍建立起来.你以后见的新面孔会多一点.这跟管理一支篮球队是一样的,教练进来有新的战略,然后要有可以配合这个战略的队伍一起来做.”在上任后9个月的一次采访中,梁念坚告诉本刊记者,“我现在有一个荷兰的COO,因为我在微软的经验不够,他对微软的运作很有经验.但他不会待太长时间,他的作用是把经验带进来,然后找一个可以代替他的人,再离开.”

然而,来自荷兰的微软中国COO范明轩(MichelvanderBel),并没有如梁念坚所言很快离任,反而成为微软中国业务不可或缺的重要角色.多位在职或离职微软高管都对本刊表示,梁念坚任期内,微软中国每年可以完成既定销售目标,范明轩起到至关重要的作用.他们认为这位外籍高管之所以能在中国市场推动业绩发展,依靠的正是他对微软业务体系和流程的熟悉.

“范明轩对微软的流程很清楚.微软自己有一套东西,有点儿像机器似的.在每个地方如何去销售,它的渠道、模式都有一套成型的体系.”一位微软中国高管告诉《时间线》,“这套体系80%是全球一样的,而且还很有效.其余20%的部分则需要在本地变通、改变.”在梁念坚离职后,范明轩已升任微软英国区总经理.

缺乏对微软业务体系乃至企业文化的了解,是梁念坚最大的不足.作为一家软件公司,微软的销售模式与电信公司摩托罗拉有很大不同.电信公司的销售模式是由十几人甚至几十人组成的团队怎么写作于一个大客户,为了一张高额订单可以付出数年的努力和等待.而在微软,一名销售要盯住十几家客户,哪家公司有可能下单就立即扑上去.空降兵式的高管普遍难在一家新公司树立权威,关键是鲜有人能在不同经验间进行转换.甚至到离职前,梁念坚都没能理解微软的公司文化.

今年年初,梁念坚进行完上半年业绩回顾（MID-YEARREVIEW）之后,给员工们发了一封邮件,其中略带兴奋地写道：“我已经参加了四次MYR,而今年无论从准备还是参会来说都是最轻松的一次.”

但那些资深员工们很快意识到了问题.MID-YEARREVIEW是微软公司非常重要的业务考核,它不仅包括过去半年的业绩回顾,还需要CEO汇报新财年的业务计划.微软企业文化中的一个关 键 词就是“Challenge”,这在业务审核中有明确体现.如果一位高管的业务审核“轻松”通过,只有两种可能：要么他的工作完美至极,要么总部已对他失去信心——梁念坚的经历属于后者,总部已经不在乎他制订的新财年计划.

对很多老员工来说,这如同昔日重现.当年唐骏也曾在业务审核后公开表示形势大好,总部非常满意.但随后他就失去了控制权,并离开微软.