互联网战略是海尔的拐点

《新营销》：近年海尔不断提互联网战略,希望把自己打造成平台型企业,是基于怎样的背景?

刘步尘（家电行业观察家）：海尔这个企业有点一言难尽,2004年它是国内第一家迈过千亿门槛的家电企业,此前它都保持了32%的增速,但此后就开始慢下来了,主要原因是产品技术突破不大.虽然海尔号称是全球最大的白电企业,但它不具有技术领先性,在国际市场走的是低端路线,始终很难挤入国际品牌之列,来自国际市场的营收空间和利润空间很小.在国内,海尔冰箱和洗衣机市场占有率很高,近几年遇到天花板,但它的空调和彩电市场份额不大,再加上在海外市场没太大的突破,海尔一直在思考怎样发展得更快.

席酉民（西交利物浦大学执行校长）：张瑞敏很早就说过,在网络时代所有企业必须寻求更灵活的有机体,基于互联网技术的支持,让企业内部组织结构更优化、更方便.同时,张瑞敏认为改革开放30年,中国基本上是copy和follow其他国家企业的脚步发展.网络化时代的到来,所有企业都站在同一起跑线上,如果中国企业把握住这个机会,有可能成为一个节点.海尔试图借助网络化的机会,进行一些探索、创新,从而引领未来企业发展.

《新营销》：小微企业对海尔意味着什么?

洪仕斌（中国家电商业协会营销委员会执行会长）：当公司的职务和薪酬不能满足员工的发展,只有解放他们创业,成立小微公司,这样的人创业有一个好处,懂得企业和产品,放大企业的价值,同时实现自己的价值.

谭朝兵（敦远管理顾问公司高级合伙人）：海尔去年成立了130个左右的小微企业,今年还要进一步推进.它们虽然是独立的法人机构,但还是在海尔的组织架构里,对于这些在线员工,海尔内部有控制机制.不过它们核心的捆绑还是利益,如果海尔不能满足它们的利益,可能会面临它们出走的情况.

席酉民：海尔的目标是为客户怎么写作,小微企业想挣钱也是为客户怎么写作,大家的方向都是一致的.关键在于分配机制是否能结合起来,小微企业能否得到支持,让它们的利益得到很好的实现.对于海尔来说,最重要是让它们相信海尔怎么写作平台是最有利于自主经营体运营,最容易让小微企业切入,这样就能捆绑住它们.最重要的是企业能否形成生态圈,生态圈环境越好,寄生的企业就越多.

《新营销》：海尔提出生态圈概念,从制造型企业转为怎么写作型企业,应该如何看待海尔的生态圈?

洪仕斌：构建生态圈就是构建价值链,很多企业都应该做.互联网思维可能是海尔的转折点,给它带来新的增长.“产品平台+客户价值”是生态圈的关键,互联网思维最关键是有什么样有黏性的产品,所以构建生态圈最关键的一点是有怎样黏性的产品来打造平台.举一个互联网企业的例子,腾讯靠黏住了几亿客户,开发游戏、微信、微博、理财通等后续产品.腾讯产品的发展关键是建立了生态圈,而且还可以帮助用户建立自己的生态圈,这是最大的价值.海尔要转变为怎么写作型企业很难,到目前为止仍然没有一个具有黏性的怎么写作产品.

刘步尘：从过去几年研究海尔发现,海尔推出概念的速度很快,但并没有真正对它产生贡献.尤其是海尔最近提出的战略转型——从制造型企业向怎么写作型企业转型,让人捏了把汗.全球还没有制造型企业向怎么写作型企业成功转型的案例,海尔是典型的制造型企业,步子迈得太大,有可能丢掉了制造企业的固有优势,而在怎么写作型企业方面却未必能形成真正的影响力.海尔想学苹果做怎么写作科技型企业,但有两个基本的前提：首先,有强大的技术研发能力,牢牢占领行业链最顶端的位置,把产品方案交给别人代工.其次,拥有强大的品牌号召力,公众对品牌的认知度和忠诚度高.从这两个标准看,虽然海尔号称全球白电第一品牌,但白电产品的核心技术不是它自己开发的,而且品牌影响力仅限于中国.

谭朝兵：海尔做平台型企业,需要引进外部一流资源,从传统企业转变到互联网企业,员工的心态和思维方式转变需要一个过程,可能导致外部资源很难无障碍进入.海尔和外部资源嫁接的模式是要实现利益最大化,海尔能否为这些资源实现利益最大化,平台建设和生态圈建设是否有竞争力?对于外部资源来讲,要实现自己的利益最大化,它们不会仅仅忠诚于海尔,还会寻找其他企业,实现自己的利益最大化,所以在利益最大化的目标上,两者可能不一致.海尔几年前引进一流资源打造了水晶洗衣机,由于核心技术不是海尔研发的,国内很多大的竞争对手马上跟进生产.

席酉民：制造型企业主要关注产品制造,但怎么写作型企业首先关注的是用户,从产品导向到客户导向,围绕客户组织所有背后的怎么写作,可以通过网络组织全世界生产.海尔转型关注客户需求后,它的制造业只是满足客户的一个措施.海尔通过供应链网络、围绕客户需求,把制造整合起来,为客户怎么写作,是未来企业取胜的核心.但这种做法风险很大,尤其是制造业出身的企业.目前从海尔的发展和规模看,前面的路很艰难,下一步看它传统行业跟互联网如何结合,如果结合得好,可以走出一条更好的道路,如果结合不好,内部管理不到位,也可能产生很大的问题.

《新营销》：自2005年起,海尔不断提出新的管理概念,它内部的适应性如何?

洪仕斌：研究一家企业要看它所处的背景.从结果导向看,从2006年开始,国内家电行业销售翻倍增长,但是海尔的发展速度放慢了.这个时候恰恰是海尔管理概念提的最多,一个人提出很多概念也是他最无奈的时候.海尔一直提出概念,在求变,前提是有压力,它在不断调整,寻求突破的方法.

刘步尘：海尔的改革有点过了.海尔不要急于提出新概念,应该让产品更有竞争力,让产品更受消费者欢迎,围绕怎么写作做得更好,过去海尔的怎么写作一直都做得很好,但是最近几年越来越引起消费者不满,原来的优势在变弱.

谭朝兵：我去过几次海尔,对于企业的不断变化,内部有很多争论.在海尔的模式下,追求稳定的员工很难在海尔平台立足,他们对海尔模式不太认同.另外一批人就适合这个平台,这个平台给他们提供了成长空间.海尔的颠覆非常大,我接触到的海尔人有两类,有些人充满,有些人感到恐惧.