中韩大企业成长战略比较—海尔与LG电子为例

【摘 要】中国和韩国处于相同的东亚传统文化群,然而中国与韩国通过各自的现代化进程形成各自独特的政治、社会以及文化特点,企业领域也是如此,因此两国企业之间既有共同点,亦存在差异.例如,韩国属于集体主义,而中国则主要为权位主义；相比于制度而言,中韩两国企业更重视人际关系,且受文化的影响比较大.从比较经营学的角度来看,中韩两国企业之间的异同非常具有研究价值.本研究以中韩两国家用电器企业为代表,通过海尔与LG电子两家企业的案例分析,对两家企业的核心成长战略的异同点进行分析研究.

【关键字】中韩大企业；成长战略；海尔；LG电子

一、海尔集团成长战略

（1）品牌质量经营

“海尔”最早给中国人烙下印记是在1985年.当时市场对海尔冰箱的需求持续增加,但是不合格率却非常高.张瑞敏为了海尔的稳定发展,果断砸掉低质量不合格冰箱七十六台,这一举动引起国内舆论的关注.“砸冰箱事件”之后,中国怎么写作业和消费者开始关注海尔的举手投足.后来海尔引进优秀人才和先进技术,通过他们的努力,终于成功生产出受信赖的优秀产品.

海尔为提高质量所努力的事例还有很多.为了追求“零缺陷生产”,张瑞敏采取自己从美国学来的6西格玛管理方式.6西格玛管理是一种追求完美无瑕的数据化经营管理体系.6西格玛要求在100万个产品中,不良品不能超过3-4个.张瑞敏为了提高人们对海尔品牌的认知,在企业管理中运用了这一管理模式.中国企业与国际著名企业最大的差距就在于品牌.海尔作为最早将目光投向世界的中国企业,其目标是成为世界瞩目的中国名牌.

（2）自主品牌战略

海尔不同于中国其他的家电企业,从最初开始就一直坚持使用自主品牌战略.例如1991年以OEM方式向美国出口冰箱时,对方提出到港后以提高产品的代价而不使用海尔品牌的诱惑,但海尔义无反顾地放弃了OEM生产.其实OEM方式可以在全球化的初级阶段作为灵活有用的战略手段,但海尔担心自己永远只能做一个代加工企业,所以断然拒绝了.这种固守自我品牌的战略为海尔成为全球化公司起到积极作用.

（3）先难后易战略

海尔采取了与其他家电企业相反的先难后易的战略.之所以采取这样的战略,受竞争力局限的例子或许可以说明一些问题.拥有竞争力时进入先进国后,如果竞争力得到认可,就可以获得世界品牌知名度.再以这一品牌知名度,就会比较容易进入落后地区市场.也就是说,进入落后地区市场时可以有跳跃式的发展.海尔在中国市场也同样运用了这种策略.海尔冰箱就是先在北京、上海打开市场获得美誉后再席卷中小城市的.先难后易,即先将目标市场定位在先进国市场集中攻略,然后集中进入落后地区.

（4）M&A与战略协作

进入2000年代,海尔以速度求市场,获得核心技术,达到世界规模经济为目标,积极促进战略性协作与收购合并战略.2001年以700万美元的收购意大利冰箱厂,拥有了可以回避贸易壁垒的生产基地,进军欧洲市场成为可能.2002年海尔以战略协作的方式进入至今为止还没有外国家电企业成功进入事例的家电王国日本市场,与三洋共同出资5亿日元设立三洋-海尔（股份60：40）.三洋-海尔利用三洋在日本市场的流通渠道销售海尔的产品,而海尔利用中国的流通网络为三洋产品进入中国市场提供帮助.

二、LG成长战略

（1）革新经营

LG电子的历史可以说就是革新的历史.在1959年的韩国能够最早生产出半导体,在当时是非常了不起的事情.LG后来还在韩国最早生产出空调、冰箱、洗衣机,亲自体验了革新所带来的伟大成果.从那时起,革新文化就深深扎根在LG电子.数字时代的到来对于有准备的公司是个绝佳机会.源源不断的革新精神带来世界最高水平的数字技术和国际化经营能力,使LG电子一跃成为全球电子、信息通信的领导者.LG电子引领时代潮流不断地挑战新的创新.遍布全球的研究所、生产现场、销售前沿、教育现场都在如火如荼地进行着创新的实践.其结果具体体现在销售的增加和市场占有率的扩大、生产力的向上、新技术的开发、物流的改善、组织文化的变化、新产品的上市等等.将来LG的革新会带来更加划时代的成果.

德鲁克将革新定义为可以学习和实践的纪律（discipline）.DAC实现革新系统化、纪律化,不同时期采取了不同的,具有代表性的方法论.

DAC的革新活动大致分为如下三个阶段.

第一阶段：生产现场的革新（1989～1993）：TPC方法论

革新以“回归原本”为口号,为现场中心的革新TPC（TotalProductivityControl）方法论.

第一阶段“基本”的概念指彻底排除浪费的生产现场.TPC是根据日本丰田汽车的just-in-time方式,依照DAC的实际情况改良而来.DAC通过TPC得以克服当时所面临的急剧上升的人工成本、韩币升值和原材料激增“三高”困难.

第二阶段：全体部门的革新（1994～1996）：Vic21同步工程方法论

追求包括产品革新、流程革新在内的全面革新时期,以Vic21同步方法论为中心的革新.

DAC追求R&D、采购、制造、物流、生产、营销、售后及其他间接部门全盘的革新.革新的核心是叫作Vic21的同步工程方法论.简而言之,这一时期DAC革新的核心可以称之为是通过同步工程保障新产品尽早上市（time-basedpetition）,打赢时间战.

第三阶段革新的系统化（1997～现在）：6西格玛方法论

1997年底爆发的亚洲金融危机使国家陷入全面危机,DAC获得将危机转化为革新活力的机会.DAC利用6西格玛品质经营方法,成为第三阶段革新的引擎.相比之前TDR活动主要由选拔出来的专家团队完成,6西格玛则将革新活动扩散到谁都可以参与的日常工作.这是第三阶段革新的特点.经过上述的过程,DAC在2006年度取得全球生活家电市场销售顺位第三名的成果.

（2）设计经营

LG电子2006年获得“红点工业设计最高设计团队”奖.这是每年只授予一个企业的,设计领域最高权威奖项.像优胜奖杯一样,由授奖企业保管一年之后,下一年度返还回来.可见其奖项的权威性.

至今为止共有16家企业得到该奖项,如奔驰、奥迪、索尼、阿迪达斯等,均是屈指可数的全球性企业.亚洲获此殊荣的仅有索尼,LG两家.面对海外舆论将奖项授予亚洲小国韩国企业的质疑,彼得杰克红点设计协会会长阐述理由时讲到：“在仿制品泛滥的时代,LG电子将其他企业未曾考虑到的创意性因素体现到壁挂式投影仪、触屏手机、卵石状MP3等产品中”.

LG电子的产品设计中最具代表性的成功产品乃巧克力手机（ChocolatePhone）.巧克力手机于2005年11月上市后,2006年获得IF设计奖,红点设计奖（RedDotDesignAwards）等.LG电子高层曾下指示,一切要服从设计的需要,固守“设计第一主义”战略,通过详尽的市场调查了解消费者的感性和需求,在海外上市仅6个月就突破销售700万台的喜人成果,2007年12月全球销售达到1200万台.

综上,从数码消费者的角度来分析巧克力手机（ChocolatePhone）的营销成功,则可懂得赢得数码发烧友的青睐和分享数码享乐主义的道理.

（3）本土化市场策略

1998年,LG电子（中国）考虑到中国沙土化的严重性和城市开发引发的空气浑浊,家居环境恶劣等实际情况,开发了具有半永久空气净化功能的plaa空调.特别是2003年5月非典发生时,好多日本企业纷纷离开中国,LG电子则开展了全民“ILOVECHINA”公益活动,向人们分发爱心摸样的“ILOVECHINA”、LG标志的标语和防毒棉,显示了企业的肝胆侠义,使LG电子成为中国人心目中真正的朋友.

华尔街日报29日报导,LG电子瞄准伊斯兰市场,开发了符合当地文化与习惯的产品.华尔街日报刊载,LG电子着眼于伊斯兰消费者遵循宗教的教诲,每天向麦加的方向膜拜的习俗,从去年秋天起在伊斯兰圈销售附着罗盘的,可在任何位置输入现位置基本信息,就可辨别麦加方向的手机.

LG电子还在中东上市了可以朗读伊斯兰经书可兰经的电视,向喜欢“101”数字的印度人成功销售有101种烹饪方法的微波炉等,都是本土化战略的成功事例.

三、海尔集团与LG电子企业案例对比分析

通过以上对海尔集团与LG电子的案例分析,发现两家企业主要存在以下异同点.

两家企业的共同点主要表现在：（1）两家企业均重视品质经营.海尔集团通过“砸冰箱事件”提高了集团员工的品质意识,更引进技术和人才,保证了企业的产品质量.LG电子通过革新经营来提高产品的高品质化,带来世界最高水平的数字技术和国际化经营能力.（2）两家企业均追求国际化.目前,海尔集团不断开拓国际市场,在全世界拥有3万1,281名员工,其中2万651名在青岛地区,9975名在中国其他地区,655名工作在海外.在160个国家拥有5万8,800家销售写作技巧店和1万1,976家售后怎么写作中心.LG在全球范围设立了30多家研究机构,形成覆盖全球的R&D体系.通过全球化R&D体系,LG以开放创新理念,利用外部革新技术始终掌管核心技术,以此积极发掘未来成长动力,实现全球TopR&D.

两家企业的差异点主要有一下几个方面：

1.海尔集团采取先难后易战略.首先突破难点,通过优势进入先进国家,获得其世界品牌知名度,再以这一品牌知名度,比较容易地进入落后地区市场.另外,海尔集团实施M&A与战略协作.海尔以速度求市场,获得核心技术,达到世界规模经济为目标,积极促进战略性协作与收购合并战略.

2.LG电子重视本土化市场策略.LG电子瞄准中国、伊斯兰、印度等国家的市场特点,开发了符合当地文化与习惯的产品.同时,LG电子采取设计经营的策略.通过详尽的市场调查了解消费者的感性和需求,一切服从设计的需要,固守“设计第一主义”战略,巧克力手机即为LG电子的产品设计中最具代表性的成功产品.