企业文化构成要素与企业组织绩效的关系

摘 要：企业文化对企业组织绩效的形成,保持和促进起着根本性的作用,是企业组织绩效的前提条件和后续保证.本文以特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪的理论为基础,把百事可乐作为研究对象,将企业文化整个理论系统概述为五个要素：企业环境、价值观、企业英雄、风俗和礼仪、文化网络.采用定性研究及文献研究的方法探讨百事可乐企业文化构成要素与企业组织绩效的关系.并基于百事可乐的实证分析,探讨企业文化与企业组织绩效的关系.

关 键 词：企业文化；百事可乐；企业环境；组织绩效

一、引言

自1898年百事可乐饮料在美国问世以来,经过多次业务重组分离.纵观百事可乐成功的每一步,都与其企业文化的建立、品牌的树立紧密联系.对企业文化的正确定位使得百事可乐从一个濒临破产的小公司成长为国际巨头企业.由此可见,企业文化对于一个企业的发展来说是至关重要的.国外许多学者从不同的角度论证了企业文化与企业绩效的关系,并且有很多学者都做了相关的实证研究.本文正是基于特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪的企业文化要素理论来探讨在百事可乐的发展过程中企业文化的构成要素对其组织绩效的影响.

二、研究方法及主要论点

(一)研究方法

在研究过程中,主要采用了文献研究法.依据成熟的文献成果和数据研究,运用逻辑推理、历史比较等定性研究常用的方法,抓住事物特征,了解百事可乐企业文化各要素的具体体现及其产生的作用,并进一步分析企业文化构成要素与企业绩效的关系.

(二)主要论点

（1）企业环境是影响企业经营绩效的基础性要素.企业环境是指一些相互依存、互相制约、不断变化的各种因素组成的一个系统,是形成一种企业文化的最大的影响因素,它往往决定了企业的行为.百事可乐从诞生之时起,企业环境就是在不断变化着的.根据它的企业环境的不同,它的发展历程可以划分为三个历史性的阶段.第一阶段为1898诞生初期到二战期间,这一阶段百事可乐起起落落,濒临破产,组织绩效极低.这是因为百事可乐公司的创建比可口可乐晚了12年.虽然百事可乐味道独特,低廉,但却无法动摇消费者对可口的信赖.其次,在1923年,由于对糖原料的投资失败,百事可乐宣布破产,幸好被Loft糖果公司的主席古兹（CharlesGuth）收购,这个品牌才不至于销声匿迹.然而,部分零售商却擅自将低价的百事可乐灌装在可口可乐中销售,一心希望打造自己品牌的总裁古兹对这种欺诈行为采取了强硬的处罚措施.但是这样的结果却导致零售商纷纷放弃百事可乐,百事可乐再度面临倒闭的危机.在1932年,坚持不下去的百事提出以5万美元的将百事可乐出售给可口可乐.可口可乐总理乐了,认为百事可乐不值那么多钱.在如此严峻的企业环境迫使下,百事采取了竞争的形式与可口可乐竞争,将当时最高价为10美分的百事饮料降价一半.但由于百事可乐并没有形成很鲜明的企业文化.只靠争夺战这些策略根本无法使百事得到新生,百事可乐在50年代初再次面临倒闭,起起落落,企业一直没有走出低谷.百事可乐由此意识到出路只有一条：与可口可乐展开对抗竞争.因此在第二阶段中,百事做足了功夫.第二阶段为二战结束后到1983年,这一阶段百事可乐展开了反攻.二战结束,返回家园的美国大兵纷纷建立自己的家庭,美国迎来了历史上的人口增长高峰,这个时候,可口可乐因战争获得的荣耀日渐式微.企业环境发生了改变.百事可乐察觉到了环境的变化,抓住了这一机会,开始奋起直追.先是准确定位,从年轻人身上发现市场,把自己定位为新生代的可乐；并且选择合适的品牌代言人,邀请新生代喜欢的超级巨星作为自己的品牌代言人,把品牌人格化形象.针对二战后高峰期出生的美国青年,倡导“新鲜刺激独树一帜”,独特的消费品鲜明地和老一代划清界限的叛逆心理,提出“新一代”的消费品味及生活方式.结果使百事可乐的销售量扶摇直上.在这一阶段,百事可乐抓住了企业环境的改变,制定了新的策略,夺回了一部分市场份额,组织绩效开始迅猛增加.第三阶段为1984年至今,在这一阶段中,百事可乐的企业环境已经较为稳定,并借着反攻的势头开始乘胜追击.在1894年投入500万美元聘请了流行乐坛巨星麦克尔杰克逊拍摄广告片――此举被誉为有史以来最大手笔的广告运动.把最流行的音乐文化贯穿到企业和产品之中,从此开始了百事可乐的音乐之旅,使得百事可乐成功打造出了一个自己的蓝色帝国.组织绩效也在稳步上升.公司所处的环境决定了它应该怎样做才能成功.正是因为百事可乐随着企业环境的变化而相应地做出正确而又果断的决定,才使得百事可乐的组织绩效一点一点扩大.由此,我们可知,企业环境是企业制定战略的基础因素,而企业的战略与企业的绩效存在正相关的关系,因此,企业环境是影响企业经营绩效的基础性要素.

（2）价值观是促进企业组织绩效最重要的因素.企业价值观是企业文化的核心,最能体现企业文化的主体内涵.它对企业组织绩效指标的深入研究可以从客户导向、社会责任、员工导向、学习创新等几个文化因子来看.客户导向是对资产回报影响最大的因子,从百事可乐在逆袭期的企业行为不难看出,其充分重视并且培养发展了以客户导向为重心的企业价值观,增强了市场竞争力,获得了巨大的资产回报,不断扩大市场份额,最终成功逆袭.也一定程度验证了上述部分理论结果的合理性.时至如今百事公司依然坚持沿用了客户导向的企业文化价值观体系,并且日渐发展成为其核心竞争力之一,这点值得可口可乐公司甚至其他所有企业深思.由此可见,价值观是促进企业组织绩效最重要的因素.

（3）企业英雄对企业绩效提高有着重要的保障和助推作用.英雄人物是企业文化的具体体现者,代表企业文化作用于个体的实际体现.在英雄人物的树立上,百事可乐公司有一定的传统.从1983年的罗杰恩里克到1994年的卢英德,这些英雄人物都为百事可乐的组织绩效做出了巨大的贡献.罗杰恩里克为百事可乐找到了竞争的突破口,音乐体育双剑合璧,使百事可乐进入了销售的快车道.二战结束时,可口可乐与百事可乐市场销售额之比是3.41,到了1985年,这一比例已变为1.151.企业的组织绩效是在迅猛发展的.而卢英德自上任以来,一直在不遗余力地推动百事转向“提供健康食品”.长远来看,这无疑是一个正确的方向,使得百事可乐的组织绩效有了的稳步增长.因此,企业英雄对企业绩效提高有着重要的保障和助推作用.

（4）健全的文化网络对提高组织绩效有积极作用,亚文化网络会在一定程度上损伤组织绩效.文化网络是指非正式的信息传递渠道,主要是传播文化信息.它是由某种非正式的组织和人群,以及某一特定场合所组成,它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态.主要的传播途径有语言沟通渠道,如百事的新闻发布会；实物沟通渠道,如建筑物、厂区环境、办公物品、文化墙等；印刷沟通渠道,如百事的百事先锋期刊；电子文化网络,如电视、电影、和幻灯、企业内部网,BBS等形式.非正式文化网络从一定意义上来说,为企业注入活力.一方面可以缓解人们产生对抗情绪.另一方面比较有领导艺术的管理者,也会借助于非正式的网络,进一步进行劝说、诱导和纠正.在百事集团中,文化网络与组织绩效的两个维度有明显关系：监督和员工满意度.亚文化网络会导致组织内部监督机制的缺失,文化网络中健全的工会对组织绩效中将能有效提高员工的满意度.健全的文化网络对提高组织绩效有积极作用,而亚文化网络会在一定程度上损伤组织绩效.

（5）典礼仪式对组织绩效的影响是隐形的,恰当的典礼仪式可以激励员工的积极性.典礼仪式是一种活动,把企业中某些生活戏剧化、固定化、程式化,以宣传企业的价值观念、企业精神,强化企业文化.它在企业的具体表现为：交际礼仪,如说话的姿态、肢体语言等；文化仪式,企业为了表达对某些事物的重视,经常举办特殊的仪式,来表达企业的真实情感,如企业塑造自己的英雄或模范,百事可乐现任CEO努伊女士就是这样一个英雄人物；节日庆典,节日庆典主要包括公司的节日庆典和公共节日庆典,如百事可乐的建厂挂牌仪式等.企业文化仪式具有文化角色体验作用.使员工产生了一种认同感、使命感和自豪感,提高员工的工作热情和对企业的向心力,强化精神理念,养成员工的心理依赖性和对企业的归属感,使企业文化变成了行为规范,员工可以从中认识到规范的重要性.例如,百事拜访八步骤：准备,打招呼,店情查看,产品生动化,草拟订单,PEPSI销售陈述,回顾与总结,行政工作.从研究中,我们发现典礼仪式对组织绩效的影响是隐形的.恰当的典礼仪式可以激励员工的积极性,增加认同感,归属感和对企业的向心力,规范行为,提高生产效率,而且可以增加外界对组织的关注度,扩大企业的影响力,因此对组织绩效存在着正向良性的影响.

三、结束语

企业环境是影响企业经营绩效的基础性要素；价值观是企业文化的核心,是促进企业组织绩效最重要的因素；企业英雄对企业绩效提高有着重要的保障和助推作用.它们都与企业的组织绩效存在一定的正相关关系.文化网络和典礼仪式这两个企业文化要素在企业中也起到了重要的作用.不论是隐形还是显性的,积极恰当的文化网络和典礼仪式对企业的组织绩效都起着良性正向的作用,能够激励员工工作,增加归属感,促进组织的发展.因此,企业要重视企业文化的建设.一个优秀的企业文化,企业的运行与发展都将处于一个良胜的状态中,从而在潜移默化中不断地提高企业的绩效,提升企业的核心竞争力.