创业公司失败的原因有哪些?

我的经验,创业公司失败的方式有两种.

第一种方式是,董事会向一桩没有希望的生意不断追加资金,即使有明确的证据表明不应这样做.这完全符合精神失常的定义——重复做同样的事情,却期望得到不同的结果.在公司失败前,通常都会有非常明显的迹象,但创业者和董事会都不见棺材不掉泪.

创业公司失败的另一种方式比较少见,但更体面.风险投资人与CEO或管理团队坐下来讨论：“我们从事过某某业务,不可行,接着尝试开展了其他业务,也行不通,所以咱们还是实事求是,制订一个体面退出的方案吧,以后如果有机会再合作.”如果投资人正确地应用了投资模式,这种失败方式更可取.我希望这两种失败方式的比例为20∶80,但不幸的是,实际情况完全相反.

创业公司失败的原因很多.首要原因是钱花光了,人也筋疲力尽了.优秀的创业者能够在山穷水尽时苦苦支撑,让公司活下来.创业公司能否成功取决于起飞跑道有多长.要想让人逐渐注意到,公司就必须存活足够长的时间.因此公司之所以失败,是因为跑道过短或突然中断.导致跑道突然中断的原因有：银行提前收回贷款；创业者心灰意冷,决心放弃；创业团队关系不融洽,不再彼此信任等,这样的事情时有发生.

团队不融洽时,会出现很多危险信号.如果团队成员只是彼此不喜欢对方,不是什么大问题；但如果事后彼此指责,不再信任对方的决策能力,问题就严重了.我认为另一个危险信号是创业者动机不纯.创业者应该持这样的态度：“我要从根本上改变这个主要市场.”如果创业者只想追逐名利,就不会有正确的动机.创业者必须致力于在目标行业中打造出一家成功的公司,在这个行业中,他们认为自己的做法正确,其他人的做法都是错误的.

还有就是运气不好.创业公司可能失去一位大客户,公司内部也可能出现导致失败的问题.但通常这些都是人为因素,是人祸导致公司走向失败.

风险投资人投资的公司失败,在一定程度上可归咎于很多外部因素,如竞争和市场变化.但就我的经验而言,几乎都有一条相同的脉络可寻,那就是创业者不能将洞察力转换为执行,而最大的利益攸关方（创业者和投资人）不能通力合作.

创业者天生爱幻想,在他们看来,一切皆有可能.而风险投资人总是考虑可能性,即便那些曾经创业的风险投资人也不例外,他们根据专业知识、经验和直觉评估成功的可能性有多大.

创业者与投资人考虑的角度存在微妙的差异,而公司最终的成败与这种差异密切相关.如果沟通渠道不畅,创业者与投资人之间的关系就可能越来越糟.一旦一方试图控制另一方（董事会想获得控制权,而CEO或创始人也想占上风）,平衡就会被打破,公司将陷入危险境地.在打造杰出公司的过程中,有很多调整方向的机会,也有很多实现愿景的途径,但前提条件是重要的各方能够通力合作.

曾经有那么一段时间,风险投资的大多数资金都投向了面向企业市场的商业化科技公司.在此期间,存在一种普遍的错误,准确地说是一个导致创业公司失败的普遍原因,那就是错误地认为针对两三家Beta客户设计的解决方案可推广到整个市场.通常,针对每家Beta客户为解决方案进行了高度写作,这样的产品肯定不能满足所有客户的需求.这种企业实际上是提供专业怎么写作的.

当前的情形显然并非如此.当前,大多数资金都投向了面向消费者的技术,即为大量用户提供怎么写作的B2B技术.因此,当前创业公司失败的原因不再那么单一.创业者不会像下国际象棋那样往前看两三步,这是我经常担心的问题,也是很多风险投资人担心的.他们只演示怎么写作的吸引力,却不考虑竞争对手和新进入者将采取什么措施实现跨越式发展或抢占市场份额.

如果有人想出了一个有趣的点子,让青少年能够彼此交流、分享音乐和评论等,这可能成为昙花一现的时尚.每天的时间就那么多,众所周知,利用网络娱乐的人总是朝三暮四.当然,有时也会出现能长期得到用户青睐的怎么写作,如YouTube和Facebook.

我认为创业公司失败最主要的原因是,创业者总以为事情的发展会遂心如意,业务将按计划的速度发展,并据此挥霍资金.结果是预计的营业收入未能实现,资金倒是按计划消耗掉了.创业者未能调整支出,因为要缩减开支总是很难.

另一方面,大多数成功创业者都对何时能有收入以及产品或怎么写作何时能得到客户青睐持谨慎态度.无论最初向风险投资人展示的计划如何,他们都像守财奴一样珍惜每个子儿,从不会让自己陷入要依靠没有说服力的计划和成果去融资的窘境.

在业务发展的道路上走得越远,融资能力就越取决于成果而不是希望和潜力.如果企业按计划花钱,倘若事情的进展并不像预期的那样顺利,那么融资条款将日益苛刻,甚至根本融不到资；而如果企业花钱的速度比最初的计划慢得多,那么企业将有更长的时间搞明白自己从事的业务.

这样的企业也可能会失败,但他们有更长的时间来寻找出路.利用这段时间,他们通常可以在急需资金之前就早早地完成了再次融资.

我认为首要原因是,管理团队没有花足够的时间去确切地了解客户,我称之为“珍爱客户”.创业公司需要聚精会神地倾听并了解客户的需求和想法,还需要充满同情心.

专家谈到倾听客户的心声时,指的并不仅仅是倾听客户的心声,甚至不仅仅是了解客户,他实际上指的是珍爱客户.我个人认为,应该像珍爱婴儿一样珍爱客户：不是命令婴儿将需求告诉你,而是全盘接受他,并想方设法去搞清楚如何做才能让孩子更舒适,如何做才能满足孩子的需求.

客户不是婴儿,但创业公司必须珍爱客户,这与珍爱婴儿一样重要.我认为很多创业公司之所以失败,都源于他们试图去限制客户的需求.这些创业公司没有根据对客户环境及其根本需求的认识来提供产品.创业公司需要了解客户的需求—不管是潜在需求还是已知需求,并以令人愉快的方式满足这种需求.有些公司非常善于发现、描述并满足客户的潜在需求.在我看来,最典型的例子就是史蒂夫·乔布斯和苹果公司.

归根结底是因为入不敷出,又找不到投资人继续提供支持.

创业者需要专注于两个核心概念.首先,让公司增加收入的同时控制运营开支.这原本是常识,但很多创业者对于要打造什么样的产品考虑得太多,而对如何筹集资金考虑得太少.其次,要了解投资人需要你取得什么成果才会追加投资,并确保在进行下一轮融资前有足够的时间取得必要的成果.

要向投资人证明企业处于良性发展轨道,最有效的证据就是收入.作为投资人,我非常关心产品或怎么写作对客户的吸引力.解决方案糟糕和市场不如意都可能会导致收入难以增长.

但对投资人来说,最棘手的是执行拙劣.几乎没有管理团队能够意识到自身这种不足,往往归咎于外部因素,如市场规模、进入市场的时机太早、竞争激烈等,需要更多时间和资金才能让企业步入正轨的原因.一般而言,如果公司取得了预期成果或有改变方向的明确计划,我认为投资人就应追加投资.如果这两个因素都不具备,再追加投资就是投资于希望,而我发现希望通常是个糟糕的投资主题.

竞争几乎不会导致创业公司关门歇业.面对竞争对手的挑衅,能力不足的管理团队无力通过更好的解决方案予以还击,就将失败归咎于竞争.竞争确实会影响营业毛利,以及合理报酬对优秀人才的吸引力,进而影响企业的最终价值.它更多的是影响退出价值,而不会威胁到企业的生存,对于优秀的管理团队尤其如此.

而经济环境是会导致创业公司失败的,但是只有当企业销售高价解决方案时才会如此,因为大写家会基于普遍的经济环境推迟采购.对大多数创业公司来说,经济环境不过是轻微的逆风或顺风,影响结局的是市场规模和团队素养.

创业公司失败的主要原因有以下几个.首先是市场的发展出乎意料.每家创业公司都会对市场发展趋势做出一些检测设,但事实证明,这些检测设存在漏洞,市场并未按照预期的方向发展,或者有功成名就的公司突然涉足目标市场,创业公司找不到生存空间.这些是导致创业公司失败的主要市场原因.

无论如何努力地去预测、思考和分析,都无法完全准确地预测市场的发展趋势.你只能尽力而为,作出尽可能准确的判断.

市场可能发生出乎意料的事情.有些事情不但不会要创业公司的命,还会带来更好的市场机会；但有些会扼杀你的市场机会,而你却一点办法都没有.你可以调整方向,转入相关的领域并调整业务主题,但动作得快.

事情进展不顺的第二大原因是选错了人.由于各种原因,你支持或托付的人承担不了重任,且意识不到应该聘请更优秀的人才.高管本身可能出现很多问题.事实证明,很多创始人不知如何驾驭公司的发展或机会,却迟迟不愿让贤,让更胜任或更优秀的人担任CEO.或者CEO聘请了不合适的人才,却迟迟不去更换,等到他们终于去更换时,市场却变了.

成功公司因缺少资金而失败的少之又少.只要能够达成应该实现的重要指标,就能募集到资金.

创业公司失败与很多因素有关,但并非因果关系.我们观察到的一点是,公司处于极早期时,也就是刚起步,只有三五名员工时,在点子行不通的情况下,有些创始人意识不到或不愿面对现实.也就是说,他们反应有点迟钝,或者在感情上割舍不了自己想出的点子.什么时候是调整方向的好时机呢?除了创始人,其他人很难说清楚.成功了就说是漂亮的一步,失败了就说创始人“反应迟钝”,这种事后诸葛亮最容易当了.但并不能认定“反应迟钝”是失败的原因,因为很多“反应迟钝”的创始人成功了.

我认为首要原因是管理不善.管理不善的根源在于董事会拙劣,聘请的CEO不称职.其次,我想说是市场还未出现,很多创业公司都存在这样的问题.他们跑在市场前面,推出的产品无人问津,因为市场还未形成.

与管理不善相伴相生的是判断力不佳.创业者可能是科学家或大学教授,他们一心迷恋于自己的技术,认为这些技术了不起.他们不去做市场调查,自认为市场终将形成,因为自己如此聪明、如此有天赋.他们说服别人投入资金,进而打造出产品,却发现无人问津,因为推出的时机早了两三年.

一般而言,创业公司失败的主要原因如下：拙劣的产品规范,项目管理不善,产品无人问津,毛利率微薄,CEO作风散漫,公司一片混乱.

我将这些问题表现出来的症状称为“吸毒成瘾”,每个人都将现实忘在脑后.越往公司上层,这种症状越严重.如果真想了解现状,只要问问金字塔底部做事的人.我喜欢这样的想法,那就是夜深人静之时,可能是晚上10点,到公司逛逛,问问工程师计划完成得如何：“我们按时完成计划的可能性有多大?”因为人在晚上10点更诚实.

在信息沿指挥系统向上传输的过程中,通常会变得越来越乐观,CEO常常最后一个知道真相.对领导人来说,制定大胆的愿景并带领下属前往不愿去的地方,无异于兴高采烈地将他们带到悬崖边上却浑然不知.

通常,每个人都知道目标不可能实现,但公司的行为准则指出,公然宣称“我们不可能实现收入目标”或“我们不可能按计划完成”就是不忠.试图实现艰巨的目标时,公司必须区分“艰巨”和“荒谬”,它们之间只有一步之遥.正确的应对之道是尽早发现并解决问题,不要置若罔闻.

生意失败的罪魁祸首是人.“我遇到了营销问题,我遇到了销售问题,我遇到了工程问题,我遇到了资金问题”,这些问题的根源都是人.与你做生意的是人,卖产品的是人,写产品的是人,成事的是人,解决问题的也是人.我发现,失败者常常将失败归咎于别人和客观原因,从不自己承担责任.失败是因为人出了问题却没有得到纠正.

而团队失败是因为他们根本就没有.问题在于,每个人都说“我确实对需求做了评估,我确实指出了将面临的问题,我知道成功的必要条件”.这样做没错,但接下来并没有成功,而以失败告终.他们要么是自欺欺人,要么是一厢情愿.证据就摆在前面,可他们就是不承认：“这种事情怎么可能发生在我身上呢?我又发现了多个好兆头,让我接着往下销售吧.”

实际上,问题出现后,他们第一个知道,他们不应该极力隐瞒,而应该和盘托出.他们应该告诉董事会和投资人：“我们一直在做这些工作,但行不通.”

众所周知,很多公司持续两三年毫无进展,然后风险投资人说：“咱们让这家公司关门歇业吧.”进而不再投入资金.风险投资人投入了资金,聘请了团队,最终却在心里说：“天啊,我真是个笨蛋,竟然给这个家伙投资.”这样的公司越早让它关门歇业越好.归根结底,这都是因为创业者不开诚布公,不诚实,不听劝.