企业绩效管理

摘 要 ：本文结合现代企业绩效管理的理论,阐述了绩效管理的概念,分析我国企业绩效管理的现状以及存在的问题,介绍了绩效绩效管理体系设计的流程和关键绩效指标（KPI）设计的方法.

关 键 词 ：绩效管理 问题 体系设计 KPI

一、绩效管理的概念

20世纪70年代后期绩效管理的概念被提出.绩效是指员工按照职责所达到的阶段结果以及在达到阶段性结果过程中的行为表现.绩效管理是一个完整的系统,在这个系统中,组织、经理和员工全部参与进来.经理和员工通过沟通的方式,将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来.在持续不断沟通的前提下,经理帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,从而实现组织的愿景规划和战略目标.绩效管理的目标是企业战略目标的辅助,通过有效的目标分解和逐步逐层的落实,帮助企业实现预定的战略.在此基础上,理顺企业的管理流程,规范管理手段,提升管理者的管理水平,提高员工的自我管理能力,使员工成为自己的绩效专家,使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来,更多地做好规划与发展的工作.HR经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标,有效整合企业的人力资源,使绩效管理成为为我所用的工具.

简而言之,绩效管理是通过战略地图的建立、目标分解与传递、制定绩效计划、进行绩效日常管理,并将绩效考核成绩用于企业日常管理活动中以激励员工业绩持续改进、最终实现战略目标的一种正式管理活动.

二、我国绩效管理的现状及存在问题

1.我国绩效管理的现状

（1）企业对绩效管理认识不够.从绩效管理的目的来看,75.9%的被调查企业认为“薪酬与绩效结合起来”是绩效管理的主要目的.只有28.9%的被调查者企业认为绩效管理的目的是“确定每个员工的绩效目标”.只有19.3%的被调查企业把“改变企业的组织文化”视为绩效管理的目的之一.从绩效管理制度的制定来看,只有59.3%的被调查企业的“中层管理者”参与了绩效管理制度的制定,16.5%被调查企业的“一般员工”参与了绩效管理制度的制定.从绩效管理制度所起的作用来看,绩效管理在“传递公司战略”方面并没有发挥很大的作用.在“推动员工工作业绩的提升”方面并没有发挥很大的作用.调查数据都表明,国内企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距.

（2）企业绩效管理体系尚未完善.在绩效计划方面,被调查企业分别有46.78%的高层、40%的中层管理者和53.1%的普通员工没有正式的、书面的绩效计划.在培训计划方面,被调查企业分别有73.11%的高层、71.08%的中层管理者和78.27%的普通员工没有正式的、书面的培训发展计划.在绩效管理培训方面,被调查企业分别有63.5%的高层和61.7%的中层管理者没有进行过任何绩效考核的培训,有40.6%的被调查企业对“在绩效考核后,要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈”没有正式的要求.

（3）企业对绩效管理的满意度不高.大部分被调查企业对绩效管理的满意度不高,主要体现在对“绩效计划的制定（目标设定）”、“绩效考核的过程”、“绩效考核的方法”、“绩效考核结果的运用”、“绩效考核的实施效果”、“绩效辅导（反馈）”和“培训发展计划的制定”不是很满意.

2.我国绩效管理存在的问题和误区

有的企业甚至把绩效考核当做绩效管理,其中最明显的就是把绩效管理“做实了”,即在组织上设立正式的机构,在流程上刻意制度化.比如：规定正式的“PDCA”循环,绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效改进,为了强调人性化,有的企业还把“绩效沟通”单列出来,为了使之达到战略执行系统的功能（所谓战略绩效管理）,还会加上“战略化指标”的前奏,把这六个方面变成显性的制度和工作流程.总之,摆出了推行绩效管理的架势,将绩效管理视为一个“管理模块”,而非一种理念和管理习惯,为了“绩效管理”而“绩效管理”.因此成功的绩效管理是不再看得到当初建设它的时候的那些理论和名词,而设想中的目标已经达到.

三、绩效管理的体系设计

建立新的绩效管理体系要求有一些内部和外部条件支持和保证,其中有一些是必不可少的,比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度,必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识,建立顺畅有效的信息沟通渠道等等.因此,要建立绩效管理体系并希望能行之有效,应当具备一定的前提条件,这些前提条件包括以下四个方面.

1.完整的绩效管理流程

一个完整的绩效管理过程应包括绩效计划、绩效执行、绩效评估和个人绩效改进以及绩效管理系统的诊断和提升4个部分.

2.绩效管理中的责任分配

实施绩效管理,就是要让企业中的每一个员工都在其中扮演一个角色,承担一些责任.通常一个组织有四个层面的角色,即总经理、HR经理、直线经理和员工.根据每个人的分工不同,每个人的绩效责任也有所不同,分别是：总经理提供赞助和支持,推动绩效管理深入开展,HR经理设计绩效管理实施方案、流程和工具,提供有关绩效管理的咨询,组织绩效管理的实施,直线经理执行绩效管理方案,对员工的绩效进行辅导沟通,帮助员工提升绩效,员工作为绩效管理的主人,拥有绩效并产生绩效.

3.取得经理的支持

绩效管理是企业的重要管理改革,其一举一动都牵动整个企业,总经理的态度和支持的力度在很大程度上决定着绩效管理实施的成败.因此,绩效管理方案首先必须获得总经理的支持,HR经理必须与总经理达成一致,并请总经理参与其中,获得他们持续的关心和推动,使绩效管理方案得到逐步的落实.