兼顾家族传承和企业长青的新型家族管理模式

摘 要：本文通过解析美的公司施行的“体外培养模式”,提出了建立能够兼顾家庭传承和企业长青的新型家族管理模式的主张.

关 键 词：民营企业；家族管理模式；现代企业制度；新型家族管理模式；体外培养模式

一、引言

“民营企业”的概念在经济学界有着不同的界定.一种看法认为“民营企业”是民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体.另一种看法则认为“民营”是指相对国营而言的企业,按照其实行的所有制形式不同,可分为国有民营和私有民营两种类型.实行国有民营企业的产权归国家所有,租赁者按市场经济的要求自筹资金、自主经营、自负盈亏、自担风险.私有民营是指自诞生之日起就是由民间私有资本投资设立的个体企业和私营企业,本文探讨的就是这一类民营企业的管理模式.

自20世纪90年代后半段开始,企业的“家族管理模式”就成为中国民营经济研究的一个热点领域.相当一部分学者认为“家族管理模式”应当逐步走向现代企业制度,也有学者认为这种管理模式有其存在的合理性.而今,老一辈的创业者们也已迈入了耳顺、知天命之年.大多以家族为基底的民营企业也到达了第一个新老两代交接棒的接力区.大部分的民营企业掌舵者选择了继续“家族管理模式”,此种管理模式可以使企业的管理权牢牢地控制在家族成员手中,决策权高度集中.据统计,目前我国大陆的私营企业中,采取“家族管理模式”的企业占到

70%以上.[1]

“家族管理模式”受到如此大范围的青睐得益于它在费用、绩效、御险三方面存在的优势,但同时它也存在固有的弊端.“现代企业管理制度”的优势在于推崇“职业经理人”入驻企业,使企业得到专业化的管理,但这对于仰仗家族打拼天下的创业者们来说也是个艰难的选择.那么,是否存在两全其美的选择能让民营企业的管理既是家族的也是专业的呢?

二、传统“家族管理模式”的弊端

（一）决策过于集中,难以科学决策.第一代“家长”在经历商海打拼沉浮的过程中,深知“集权制”的重要作用.企业家们有时就是凭着自身的胆识和果敢做出大胆的决定,抓住稍纵即逝的机会使得企业一步步向前迈进.因此,这种决策过于集中的“家族管理模式”使他们在创业初期尝到了甜头.[2]

俗话言“打江山容易,守江山难”.在企业平稳发展的阶段若是不顺应发展状况改变企业自身的管理模式,依旧采用“高度集权”的主张,就会给企业管理带来一定隐患.这种隐患往往是由于决策者自身知识、能力、经验等一些方面的缺陷而导致了整个企业战略走向的偏差.

问题的严重性往往不会在一开始就表露出来,随着企业规模的不断扩大,越来越多的家族成员进入企业工作就职,也就存在越来越多的专职人员并无专业知识、专业技能的现象.此时,企业的业务半径与专职人员的能力成反比函数图象增长,而企业中又缺乏成形的机制约束错误的决策,现行的人员体系最终会妨碍企业的发展.

（二）人员选择面窄,难以检验素质.“家族管理模式”一旦形成,既得利益者的范围也就随即圈定.由于创业者对于“外部人”的敌对意识,在选择企业成员的时候总是会先想到“内部人”.久而久之,一部分所谓的“内部人”也会因为自己是既得利益者而失去了竞争意识,也就没有了进取的心态.而这部分并不具备相关能力及学识的人最终也会进入企业工作,他们因为是家族的一员而得到了一份良好的工作,而企业却没有因为他们的进入得到任何升值.

“家族管理模式”使得企业在选拔人员时不是能力为主而是“人情”为主.人情问题在民营企业中较为普遍,在管理中牵扯进人情关系就很难做到人人公平、事事公正,即便是事先制定的规章制度和奖罚条款在实施的过程中也很难落到实处.[3]自身素质不过关的家族成员的堆砌最终会影响到内部文化的建构和整个企业的良好发展.

面对一个部门职位的人选问题而产生的家族内部的恶性竞争也有可能使得兄弟因此反目,最终分道扬镳,分散家产,好不容易扶持起来的企业也会因此受到影响甚至就此关门歇业.

（三）排外现象严重,难以吸引人才.坚持决策层面“高度集权”、管理层面“任人唯亲”的最终结果就是无法吸引和留住人才.企业中的高层职位都已有家族中人“坐镇”,很难轻易地为一个“外人”让出位置,这也就限制了社会上的优秀人才在企业中的发展.在客观上没有更高的目标可以让其追求,也没有更好的机会可以供其发展,那么在主观上优秀的人才也自然不愿意再留在企业中.当其他企业开出的更诱人的条件时,他会选择毫不犹豫地选择跳槽.

企业在培养人才,人才也在塑造企业.若是在企业基层打磨了很久将要成型的玉器就此作别,对企业而言也是莫大的损失.缺少优秀人才的帮助和扶持,自然也就无法解决企业内部已然存在的业务半径超出专职人员能力等突出的矛盾问题.

三、“去家族化”管理的隐患

（一）社会信用体系缺失.向职业经理人授权的过程就是将一个企业的机密信息与他人分享的过程.在目前并不完善的社会信用体系下,创业者选择这种将控制权向家族外部传递的继承方式,就要承担经理人主观上诱发的道德风险和逆向选择问题.

企业本身无法依靠自身力量对经理人实施有效的激励和控制,社会也无法用成熟的声誉机制来实现对经理人阶层的激励、监督和有效的评价.在两方条件均为否定的前提下,职业经理人背叛业主的难题无法得到解决,也就迫使大家长不敢任用和授权给家族以外的经理人,即便是他们有再好的能力和再多的专业.力帆集团就曾因重用了“外人”,给企业造成了难以挽回的损失.

（二）个人责任感缺失.家族是以血缘关系为纽带形成的群体,若是从家族中选拔继任者,那么经营者往往会受到来自家族利益和亲情的双重激励和约束.他们的任务就是要光大父辈留下的产业.而与家族成员相比,非家族成员就没有情感方面的约束,利己的个人主义倾向发生的可能性比较高,也就抬高了用规范制度对经营者进行监督和约束的治理成本.但更多的时候,企业往往不存在完善的监督和约束机制,也并非所有的职业经理人都有良好的企业责任感,所以部分经理人入主企业的目的并不是为了“光大企业”而是“损公肥私”,成为侵蚀企业的蛀虫.

四、家族继承人的“体外培养”模式

因为警惕任用职业经理人存在的种种隐患,同时受到骨子里存留的儒家“家”文化的熏染,大多数的创业者还是会选择将接力棒传交给家族中的继承人.但是传统的“家族管理模式”也存在其固有的弊端,若是不能加以改进和发展,必然也会影响到企业的长青.

家族企业的创业家长,对经过数十年心血建立起来的王国,当然希望后人能够继承其衣钵,并将其发扬光大.在“家族管理模式”的体制下,企业的成败很大程度上决定于接班人的权威与魄力.因此,家族企业继承人的选拔和培养是一个至关重要的问题.

（一）通过“美的模式”“体外培养”.美的公司与去年八月宣布职业经理人方洪波接任集团董事长,并通过一系列制度的完善来制衡职业经理人的权利,被媒体称为“美的模式”.虽然（美的创始人）何享健没有让家族成员继任企业的董事长,甚至没有让（其子）何剑锋进入美的集团工作,但是并没有放弃在家族企业集团外培养家族接班人.

公开资料显示,何剑锋在家电行业经验丰富：1995-2001年间,何剑锋在家电行业的运营上大有作为,并于2002年正式注册成立了广东盈峰集团有限公司.迄今为止,何剑锋最为成功的投资多与美的集团相关,在其一系列投资斩获中,我们不难看出何享健的身影,这也是何享健在美的“体外”培养接班人的根本体现.

检测以时日,何剑锋在家电行业实业投资的经验以及在金融投资领域的经验都将使他能够胜任对职业经理人的监督和战略指导的责任,并最终进入集团董事会,为成为何氏帝国的“总舵手”做准备.

（二）“体外培养”模式的优势.家族接班人在家族之外的平台锻炼发展,自然是缺少了家族现有企业中各种有利资源的扶持,在发展初期较为艰难,这就可以使得未来的接班人在继任之前就体会到父辈创业的艰辛,从而在继任之后珍惜眼前父辈们打拼出的江山,尽心尽力地维护、发展企业.

在家族体系之外谋求发展,自然会形成自己的朋友圈及人脉网络,这也为家族企业积累了潜在的客户群,在接班人回归企业之后,两相合并,顺势就能提高企业的核心竞争力.缺少了家族的庇护,也能锻造继任者独当一面的能力,充分集成全面的领导魅力和管理能力等无形资产,为日后顺利交班打好基础.

“体外培养”模式打造了一批具有家族血统的“职业经理人”,他们不仅有专业的知识,领导的能力,也有着家族的荣誉感与责任感.这样,家族的传承和企业长青发展就得以和谐地达成并相互促进.当然,这一模式不仅适用于最高接班人的培养,也适用于各高管部门家族人才的培养.

（三）“体外培养”模式的疑问.“体外培养”模式自然存在种种好处,但在接班人掌舵企业后,未来仍面对种种挑战：在游离于家族之外的体系下发展,其锻造出的领导魅力是否能够适应企业或让企业适应?从未与其他董事会成员磨合过的未来接班人,进入董事会后是否能与他人顺利磨合?种种细节问题还有待进一步的探索与思考.

五、结语

长久以来,家族利益的传承与企业的长青似乎总是一对难以调和的矛盾.这个问题也深深地困扰着家族企业的掌舵者：殚精竭虑地安排家族利益的分配,处心积虑地培养企业帝国的接班人,却往往由于接班人无法继承其领袖魅力管理能力等无形资产,使得家族企业难以实现可持续发展.而任用职业经理人也存在种种风险.未来的15至20年,中国的民营企业又将迎来一个接班的高峰,这个令第一代民营企业家苦苦思索的难题又该怎样合理的解决呢?本文提出的“体外培养”模式只是为广大民营企业家提供一种思路,该如何完善这种模式并解决细节问题,还有待进一步的探索.