会计师事务所合并问题

【摘 要】自中注协发布《关于支持会计师事务所进一步做强做大的若干政策措施》后,越来越多的会计师事务所顺应时代的变化及内部发展的需要,采用合并的方式来做强做大.本文以瑞华会计师事务所为例分析合并的原因、存在的问题及合并后整合的建议.

【关 键 词】会计师事务所；合并；案例

一、会计师事务所合并的原因

在我国特殊的市场经济情况下,会计师事务所的合并存在着较为复杂的原因.

1、政府导向

我国1980年恢复注册会计师制度以来,政府相关政策法规在我国会计师事务所合并浪潮中起了推波助澜的作用.2000年,为了我国会计师事务所适应加入WTO后的激烈竞争,财政部发布了《会计师事务所扩大规模若干问题的指导意见》,提出事务所扩大规模的方式,掀起了会计师事务所第一次合并浪潮.2007,为了推动事务所走出去,中注协发布了《关于推动会计师事务所做大做强的意见》,会计师事务所做大做强战略掀起了我国会计师事务所第二次合并浪潮.2009年,为了提高事务所核心竞争力,发展大型会计师事务所,国务院转发财政部《关于加快发展我国注册会计师行业若干意见》的通知,再次掀起我国会计师事务所合并浪潮.

2、竞争机制

竞争机制即是经济越发达,竞争越激烈.随着我国市场经济的不断发展,不断有新的竞争者进入会计市场,会计师事务所必将面临史无前例的竞争.要想在当前竞争市场上分得一杯羹,又要保证会计师事务所的执业质量,事务所不得不选择合并来顺应市场变化和战略需求,以达到做大做强的最终目的.合并后会计师事务所规模扩大,集中人力、财力等提高事务所的办公效率,在各方面不断提高事务所在会计市场中的竞争力,以不断适应市场竞争机制的需求.

3、资源互补

会计师事务所的主要工作是接受客户委托进行审计业务,审计怎么写作收费也是会计师事务所主要的收入来源.拓展会计师事务所的非审计业务是扩大收入,增强与国内的大型会计师事务所竞争优势,缩小与四大会计师事务所的差距的主要方式.而加大会计师事务所非审计业务所占总业务的比例需要会计师事务所强大的资源优势,向顾客提供审计、税务咨询、资产评估等业务.小规模的会计师事务所是无法全面为顾务的,因此合并是会计师事务所做强做大,整合资源的一种方式.合并会计师事务所可以互补优势,在品牌、人力、客户、资金等方面互取所长,为双方带来双赢的效果,增强事务所的整体实力.

二、会计师事务所合并存在的问题

在会计师事务所合并整合中也存在着一系列值得探究的问题.正是这些问题的存在,成为会计师事务所合并后不断发展,做强做大的障碍.

1、合并动机不正确

相较国际上发展成熟的会计师事务所,我国会计师事务所合并进程中各合并方的合并动机相对较复杂.其中也存在着一些不正确的合并动机,如在第一次合并浪潮中,会计师事务所为了取得证券、期货业务资格或是为了取得政府竞标资格,不顾自身条件,盲目合并；在第二次合并浪潮中,会计师事务所为了走出去,仅是做大而不做强,单纯组织规模上的合并；在第三次合并浪潮中,会计师事务所为了获得H股审计资格,追求行业排名,盲目贪大.合并动机不正确将直接导致合并不成功.

2、合并对象不适当

会计师事务所合并过程中,合并对象的选取是合并成功与否的关键因素.然而,一些会计师事务所合并前没有进行可行性研究,对合并双方的背景、条件、文化、管理方式等都未做合并前调查,冲动合并.这样的合并甚至导致合并后出现1+1<2的结果,无法互补优势,拖延合并计划的实施.合并对象选取不当,将加大两事务所的磨合时间,增加管理成本,影响会计师事务所的再发展.

3、资源整合不恰当

资源整合就是要将会计师事务所合并后的各种资源进行有效的资源配置,为事务所的长期战略以及日常经营管理怎么写作.会计师事务所的资源整合涉及多方面,有人力资源、客户资源、管理方式等整合优化,最终达到1+1>2的合并效果.但在实际操作过程中,存在着资源整合不当的情况,合并的会计师事务所只是在组织形式上合二为一,没有做到真正的整合.人力资源管理制度没有进行调整,损失部分员工；客户资源没有进行综合整理,损失老客户；信息资源没有整合共享,存在着各干各事的情况,办事效率没有得到提升.

4、文化理念不融合

企业文化是凝聚企业内部各资源的内在要素.会计师事务所在合并前有各自的文化理念,不同的企业环境、价值观、执业方式、精神领袖等,将导致合并后文化理念不融合的现象.合并后的会计师事务所存在着文化冲突,尤其是合并前期阶段,员工之间的办事理念,执业价值观等都存在着差异,将降低会计师事务所的核心竞争力.文化理念的不融合就是一双无形的手阻碍着会计师事务所合并的成功.

三、瑞华会计师事务所案例分析

今年5月的中瑞岳华会计师事务所和国富浩华会计师事务所的合并案例轰动一时,本文将对瑞华会计师事务所的合并进行探讨.

1、合并会计师事务所介绍

合并的两所会计师事务所分别为中瑞岳华会计师事务所和国富浩华会计师事务所,两者都是中国排名前十的会计师事务所.中瑞岳华会计师事务所——有30年的发展历史,是我国第一家转制的特殊普通合伙制会计师事务所,中瑞岳华连续四年名列本土所第一.国富浩华会计师事务所——是我国最大的会计师事务所之一,全国有28家分所,有从业人员近3000人.2013年5月两家事务所合并成立瑞华会计师事务所,成为本土第一大会计师事务所.两家事务所的合并,被业内称为“事务所航母”,将有机会打破“四大”在中国会计市场中的格局,引领中国本土会计师事务所发展.

2、瑞华会计师事务所SWOT分析

SWOT分析法是对企业的机会与威胁,优势与劣势进行分析,以明确企业的核心竞争力.下面对瑞华会计师事务所进行SWOT分析：优势（Strength）——中瑞岳华会计师事务所和国富浩华会计师事务所在合并前就是中国本土排名前十的两所会计师事务所,本身在品牌和形象上就具有竞争优势,且瑞华会计师事务所的规模大,有一批数量较大的专业从业人员,先进的管理技术和范围较大的业务面.在中国会计市场上具有领导先锋作用.

劣势（Weakness）——两家合并的会计师事务所都是具有一定规模的大型会计师事务所,统一领导过程中所需成本较大.尽管瑞华会计师事务所有机会超越“四大”其中的部分会计师事务所,但在专业化、国际化上本土会计师事务所在走向国际的过程中还是有差距,其内部的劣势还是具有.

机会（Opportunity）——随着我国经济的不断发展,会计市场的不断成熟,瑞华会计师事务所作为本土第一大会计师事务所,在政策的支持下,比其他会计师事务所将获得更多的机会和市场.当规模扩大后,更有机会走出去,在国际市场上抢占机会.

威胁（Threat）——瑞华会计师事务所今后必将与国际“四大”直面竞争,且新的竞争对手会不断加入会计市场.在后经济危机时代的影响下,瑞华会计师事务所会有更多的挑战和威胁.

3、合并的有效整合及成果

合并后的瑞华会计师事务所进行了有效的资源配置,充分利用原中瑞岳华会计师事务所和国富浩华会计师事务所各自的优势,取得了实质性的整合.瑞华会计师事务所在业务方面,整合了鉴证及相关怎么写作、管理咨询、资产评估、社会公益审计等怎么写作；在客户基础方面,整合了原有的老客户；在品牌建设方面,瑞华将建立具有专业水准的国际化品牌,坚持走出去战略.

虽然瑞华会计师事务所成立的时间不长,但比较2012年和2013年中注协公布的《会计师事务所综合评价前百家信息》来看,瑞华会计师事务所合并是成功的.合并前的中瑞岳华会计师事务所排名第六,国富浩华排名第九,合并后的瑞华会计师事务所排名立刻跻身前三.在收入方面,最新公布的瑞华会计师事务所2012年收入28亿元,已经能与“四大”中的安永抗衡.在注册会计师人数方面,瑞华会计师事务所已是国内行业排名第一.

四、会计师事务所合并整合建议

从瑞华会计师事务所的合并案例中,我们可以从中总结出经验,对以后会计师事务所的合并提出对策.

1、树立正确观念

合并双方应树立正确的合并观念,在合并动机上应以事务所的内部发展需要为主要动机,而不是一味的做大做快,迎合政策需求.在合并指导思想上,应坚持科学发展观,以合并后事务所的可持续发展为主,不应为眼前利益而盲目合并.合并后,领导层应树立平等贡献的观念,避免为争夺权利而破坏合并；管理层应树立互相学习的观念,相互吸取合并对象管理上的先进方式；员工应树立和谐共处的观念,接受不同背景、业务的同事,共同发展.

2、选择合适对象

在树立正确的合并观后,要择优选取合并对象,一个合适的合并对象是今后合并是否成功的关键.在选择合并对象的过程中应考虑发展目标、地理位置等因素,并可通过各级注协、相关主管部门、客户等有关各方对合并对象进行总体了解.正所谓磨刀不误砍柴工,合并前的对象选取以及可行性调查都是有必要的.

3、整合资源优势

合并后的资源整合是合并过程中最为关键的环节,即需要对合并后的会计师事务所进行资源优化配置.第一,人力资源的整合.在整合过程中应考虑员工的想法,在工资福利等方面对合并双方的员工做到公平对待.合理评估员工的职业能力,分配适合的岗位.第二,客户资源的整合.全面分析客户资源,对客户资源进行分类管理,留住老客户吸收新客户.第三,管理制度的整合.合并后应制定统一的管理制度和职业标准.

4、协调文化差异

文化差异的融合是一个漫长的过程,需要长期的磨合.若不能有效的协调会计师事务所的文化差异,将影响合并的长期战略和日常营运.在事务所的核心价值观上全体员工应保持一致,形成团队的向心力和凝聚力.领导层应无形或是有形的向员工宣传事务所价值观,形成自身的文化体系.而员工也应在合并后相互理解,相互尊重,团队之间和谐相处,这样有利于文化差异的消除和新文化体系的建立.