企业文化也要讲绩效

党的十八大报告指出：“增强文化整体实力和竞争力,要坚持把社会效益放在首位,社会效益和经济效益相统一.”这是党在新的历史时期对文化建设提出的新主张,也为在产业结构调整过程中的企业文化建设提出了新要求,指明了新方向.近年来,中国平煤神马集团运销公司（下称“公司”）把企业文化建设作为一场管理革命,通过对企业文化的绩效管理,坚持用崇高愿景鼓舞人,用先进理念管理人,用科学机制激励人,用美好环境培育人,实现学习工作化,工作学习化,优化提升了无形资源和有形资源,落实了以人为本原则,提高了企业管理水平和核心竞争力.下面是该公司在企业文化管理方面的认识、做法和思考.

对企业文化绩效管理的基本认识

企业文化必须讲管理.企业文化的管理是对企业文化的梳理、凝练、深植、提升,其本质上是对企业个性的管理,必须重落实轻口号,重执行轻宣贯.长期以来,由于泛文化和形式主义影响,伴随着企业文化在全球范围内兴起,中国很多企业长期热衷于企业文化的“面子”,加上国内管理学界还没有真正重视以组织变革为核心的文化管理的实证研究,不仅导致很多企业在文化建设上缺乏个性,而且把企业文化管理与企业文化建设混淆,给企业文化的有效管理带来很大的阻碍.据中旭商学院2005—2007年就我国企业文化的实际落实情况的调查结果显示：仅有不到1/4的企业的员工能够在日常工作中,经常运用企业文化的管理理念来指导和规范自己的行为,大部分员工认为“工作这么忙,大家根本不管文化的事情,工作听领导的就是了”.不少企业的文化工作依然是“认认真真搞形式,扎扎实实走过场”,给企业和企业文化工作者带来了很大的困惑.事实上,我国一些企业在文化建设方面明显存在着重对外学习,轻对内总结、传承和提升；重一般口号,轻细化量化考核；重系统构建,轻有效执行；重综合考评,轻单项管理；企业文化与企业管理不同程度地存在“两张皮”,与企业生产经营实际融合不紧密.要真正区分企业文化建设和企业文化管理,实现企业文化融入企业生产经营,提升企业绩效,就必须紧密结合企业实际,建立和完善科学高效的管理体系,探索企业文化细化量化考评项目、标准,并纳入到企业日常生产经营考核中,实现从重视企业文化的一般表现和贯彻,转移到文化的变革、深植,最终实现企业价值的持续提升.

企业文化必须讲绩效.企业管理是以整合、提高企业各类资源利用绩效为中心,不断增强企业竞争力,提升企业发展能力的手段.企业文化作为企业管理中的一项重要组成部分,决定了绩效必然是企业文化的核心特征之一.纵观世界级企业,我们会发现其企业文化各不相同,但有着共同的特点：高绩效,所以他们都实现了从优秀到卓越的跨越.GE前CEO韦尔奇认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用,是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化.”事实证明,任何组织要想活力永存,必须重实效、重绩效.绩效管理是当今现代企业普遍采用的提高效率、增强活力的一种管理方法.生产经营工作有绩效,企业文化同样要重绩效.其绩效主要体现在团结、教育、引导、激发群众,提高队伍的凝聚力、战斗力,为企业发展提供坚强的文化氛围、思想保证、精神动力和智力支持.

企业文化必须讲发展.发展是永恒的主题.尤其是在以网络技术为基础的信息化和倡导以人为本、科学发展的背景下,企业文化绩效管理也必须适应具有开放性、交互性、虚拟性、便捷性等特点和实时更新、信息量大、覆盖面广、传播迅速、功能全面、成本低廉等优势的信息网络发展趋势,充分利用现代信息传递平台,改变过去单一的管理体系,尊重职工的主体地位,在把握趋势的“精准”上,在目标设定的“精确”上,在过程控制的“精细”上,实现企业文化建设和管理的全员互动参与,使企业文化绩效管理达到人本化、科学化、精细化.

构建企业文化绩效管理的主要做法

基于上述认识,中国平煤神马集团运销公司以现代网络技术为平台,积极引入企业文化管理理念,对传统企业文化建设和管理进行系统集成整合,形成了以绩效为导向的企业文化信息管理系统为主体,以多类群众性文化为分支的企业文化绩效管理系统.

运用网络平台,建立文化管理信息系统.如何将网络运用到企业文化管理中,一直是公司不断实践、探索的方向.2011年,公司绩效型企业文化管理系统正式运行,该系统是利用信息化手段实现企业文化建设流程标准化、规范化与科学化的企业文化建设和管理体系.它通过跟踪、分析、反馈、调整等环节,实时把握公司企业文化建设和管理动态,构建共享开放式的学习模式、分层级分权限式的文化管理模式以及信息自动化与设计人性化的信息沟通考核文化平台,提高企业文化建设的效率与效果.该系统分为企业文化展示窗口、普通员工登录模块、部门领导登录模块、企业文化办公室登录模块四大体系,在学习和考核中侧重自评、互评、部门领导考评和意见的考核,不仅实现了网络自动考核,而且初步解决了公司人员分布广、考核难的问题.这一系统的实施带来了公司绩效考核由单项考核向双向评价的变革.

运用系统模型,确定关键绩效指标.企业文化绩效指标既要包括生产经营硬指标,也要包括企业环境、思想政治、精神文明等软指标；既要包括企业近期指标,也要包括企业长期成长指标,必须统筹兼顾,科学发展.为此,公司运用管理学中的“平衡计分法（简称BSC）”理论,在少、精、实的原则指导下,以公司的总体目标为基本来源,统筹考虑公司整体、部门单位、员工个人3个层次,分别从企业精神文化、行为文化、制度文化、物质文化4个维度,提炼出关键绩效考评指标4大项15个分项,实行百分制,按1.5：4.5：2：2比例分配大项分数指标,绘制了BSC模型,实现了关键绩效考核指标确定科学、操作便易,为公司建设具有知识创造力、团队合作精神和高度凝聚力的员工组织提供有力支持,使公司经营业绩不断提高.

采取计划倒排,狠抓目标分解、过程控制.企业文化管理的一项重要工作就是目标分解、过程控制.没有目标分解,绩效管理就会无的放矢；没有过程控制,绩效管理就会落空.为此,公司每年年初都会在对上年企业文化工作做出科学总结的基础上,以党委一号文件对当年企业文化工作做出总体安排和任务分解,对企业文化工作进行目标分解、过程控制.为保证年度绩效目标的实现,公司在企业文化管理信息系统的基础上,每年编制BSC模型体系图、年度绩效目标分解图、绩效目标推进图,印制绩效管理手册、学习考核手册、企业文化活力评估标准,与部门签订绩效目标责任书,并利用企业文化管理信息系统分阶段进行考评.同时,为保障分解目标能够得到实施,公司制订了《运销公司总体考评方案》,将平时工作和季度检查相结合,把部门和个人绩效工资的百分之二十与企业文化建设考核奖惩挂钩,并开展各类先进评选活动,经济激励、精神激励双管齐下,确保了绩效型企业文化系统稳定运行.通过这些措施,使企业文化的绩效管理不断提升,水平显著提高.2009年以来,企业先后获得了河南省文明单位、全国煤炭系统文明单位、河南省先进基层党组织等多项荣誉称号. 立足和谐稳定,不断丰富企业文化内涵.在实践中,公司认识到以激励职工发挥最大潜力的绩效型企业文化必须以职工喜闻乐见的活动作为补充,才能实现人的全面发展,提升职工幸福指数.为此,公司在全员调查的基础上,不仅持续弘扬孝道文化,坚持每年开展“敬老孝贤模范”和“文明家庭”评选活动,而且大力支持职工志愿者活动和职工文娱活动.2011年6月,公司成立了平顶山市首个以企业为主体的志愿者协会,发展会员200余名,每年组织各类自愿者活动30余次,并且涌现出了2名造血干细胞捐献者,得到了社会的认可.为了更好地丰富员工文化生活,提升综合素质,公司组建了读书协会、摄影爱好者协会、集邮协会等13个群众性协会,并定期举办各类活动,让员工的兴趣、爱好和特长得到最大程度的发挥.尤其是2010年以来,在创建全省文明单位和全煤文明单位的过程中,公司各类协会发挥自身优势,主动请缨,用灵活多样的形式寓教于乐,提升了员工素质,得到了员工的欢迎.

对企业文化绩效管理的几点思考和体会

企业文化绩效管理能够大幅提升企业整体实力.将绩效管理引入企业文化管理中,不仅能够实现企业文化细化量化考核,达到企业文化建设网络化、全方位、全覆盖的目标,而且能够通过企业文化的绩效考核,实现企业文化力向企业核心竞争力转化,大幅提升企业整体实力.中国平煤神马集团运销公司企业文化绩效管理效果主要表现在：①对于集团发展起到了至关重要的作用.公司通过基于绩效提升的文化整合,大大提升了集团营销能力,使集团获得了全国百强企业、全国效益百强企业、中国诚信企业、河南省国税十强企业、河南省地税十强企业等荣誉.②形成了运销公司特色的文化体系.公司在基于绩效提升的文化整合研究中,总结出了个性鲜明的企业文化理念体系,成为引领企业持续健康发展的灵魂和旗帜.③实现了文化引领企业发展.在企业文化的引领和浸润下,公司依托中国平煤神马集团稳固的资源优势,全力构建战略联盟,推动市场升级,与上下游企业开展了全方位、多层次、宽领域的战略合作和资本运营,相继与武钢、中电投等行业旗舰建立了资本合作关系,引进和控制战略投资50多亿元,稳固了90%的精煤市场和80%的动力煤市场,增强了企业的抗风险能力,取得了明显的经济效益和社会效益.公司煤炭销量由2005年的3 005万吨,增加到2011年的4 424万吨；建立股东用户33家,发展百万吨级用户16家；培育新增电力机组2 000万千瓦,发展储备市场3 000多万吨,实现了煤炭销售工作的跨越式发展.

企业文化绩效管理必须融入中心.企业文化绩效管理只有坚持融入企业发展目标、融入重点工作、融入文明创建,才能体现提高企业经济活动绩效、实现企业竞争力提升、推动科学发展的最终目标.①融入企业发展目标.着眼于发挥企业文化绩效管理在实现企业发展目标中的保障作用,通过对学习、监督、考核、过程控制等手段对企业文化建设进行全方位管理,及时全面准确地把干部职工的思想和行动引导到企业中心工作上来,达到凝聚实现企业目标强大合力的目的.②融入重点工作.通过抓中心工作突破企业科学发展的瓶颈,通过抓热点工作化解困扰企业发展的矛盾,通过抓难点工作解决制约企业发展的问题,实现以点带面,全面发展.③融入文明创建.企业文化绩效管理必须将文明创建作为突破口,从规范职工行为、提升职工素质、改善工作环境等方面入手,通过企业文化建设,不断优化企业环境,为企业发展营造良好氛围.

企业文化绩效管理必须坚持系统化理念.绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等一系列环节的完整系统.因此,企业文化的绩效管理也必须坚持绩效管理的系统性.运销公司绩效文化管理信息系统正是基于这一系统性认识之上,建立起来的一套分层次、分模块,对涵盖企业文化学习、监测、考核和宣传一体化的四个子系统内容进行了科学合理的构建和分配,确保了企业文化建设在总体规划、任务分解、过程控制、考核评价、信息反馈和结果应用等环节的系统性和可操作性,对其他企业的企业文化绩效管理有很强的借鉴意义.

企业文化绩效管理必须与时俱进.当前,信息化正深刻地改变着企业生存、发展的环境.企业形象宣传网站、企业文化网站、企业品牌怎么写作等新兴交流平台极大地扩展了企业文化管理的空间和手段.同时,博客、微博、微信、各类社交互动网站大大扩展了职工披露、参与、影响企业活动和决策的平台.为此,企业文化绩效管理也必须紧跟这一潮流,才能适应形势发展要求.运销公司文化管理信息系统改变了运销公司传统的企业文化建设和考核的方式、方法,提高了企业文化建设考核效率,企业员工和部门工作效率得到了显著提升.该项目在全国煤炭系统中首次将信息化成果运用到企业文化建设和考核中,适应了企业文化建设信息化、网络化的发展趋势,为企业各项指标动态考核提供了现代化、信息化的平台,处于行业领先水平.

必须区别企业文化建设与企业文化管理.区分企业文化建设和企业文化管理的概念是对企业文化绩效管理的基础.总体来说,企业文化建设和企业文化管理在关注点、过程和方法、成果价值这三方面存在明显差异.如果认识到这些差异,企业和企业文化工作者就能很容易地走出企业文化建设和管理误区,实现企业文化的不断发展.