网站原创陈春花教授在《渠道驱动还是品牌驱动》中有一段精彩的阐述：“很多经济管理方面的研究人员,特别是一些中国的研究学者,在根据有限的资料总结世界优秀企业经营的成功之处时,往往会得出这样一个结论：‘品牌经济’时代已经到来.而中国企业还没有一家可以称得上是真正意义上成功的品牌.这使得很多中国企业非常悲观,以至于对刚刚建立的渠道优势产生怀疑,进而在‘品牌知名度’与‘渠道成熟度’的选择上犹疑难决.”
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“在中国市场,推进产品占领市场的过程并不是通过市场手段建设品牌的过程,企业即使建立了品牌,也无法提升市场占有率.这并不是说品牌不重要――在中国,最终消费群不能也无法只依赖品牌购写产品,在‘品牌知名度’与‘渠道成熟度’两者之间,我建议首先选择渠道.”
在成熟市场国家,渠道是公共资源,企业难以控制.企业能够控制的营销要素主要是两项,一是技术(产品),二是品牌,因此企业被迫转向技术研发和品牌,这并非跨国公司的先知先觉,而是环境逼迫使然.
而在中国市场,企业可以掌握的营销要素比成熟市场多得多,技术和品牌的投入也许很昂贵,但控制渠道的投入却很微薄.
当跨国公司进入中国时,品牌血统天生就高贵.但是,高贵的品牌或许可以操纵消费者,却无法操纵渠道.
在中国,品牌固然很重要,但品牌不能当饭吃.跨国公司恰恰就是拿品牌当正餐.这就是差别,在达能与宗庆后的博弈中,达能自认为拥有品牌控制权的优势,而拥有渠道控制权的宗庆后根本无惧达能,就在于宗庆后觉得渠道控制权更重要.
本土企业平地崛起,依靠渠道的天然障碍与跨国公司竞争,竟然正在逐步成就品牌,因此,很多企业的品牌成就可以说是“无心插柳”的结果,即“渠道驱动”最终成就品牌.
然而,本上赖于成就的渠道驱动却正面临着危险：
一是由于超级终端逐步向市县乃至乡镇延伸,压缩了渠道空间,也压缩了本土企业的回旋空间；
二是随着渠道逐步下沉至市县级市场,虽然扁平化的目的达到了,但企业却陷入了“扁平化陷阱”.在渠道没有扁平化之前,营销体系内部呈现扁平化状态,而渠道每实现一次扁平化,企业营销体系内部就增加一个层级,内部层级化抵消了渠道扁平化的效果,以前的内部管理体系是“销售部→办事处→业务员”,现在的内部管理体系是“销售部→大区(分公司,子公司)→省区→片区→业务员”,以前的二级管理体系变成了五级管理体系.
中国本上企业的营销管理渗透力普遍只有1.5个层次,这意味着超过二级的管理体系通常处于失控制状态,三株那么庞大的销售队伍一夜之间崩溃,就是因为管理失控.总部的信息经过多级传递,到达一级时已经基本失真.我的一篇文章《老板总是最后知道坏消息》之所以受欢迎,也是老板们感同身受的.
通过有效的管理真正管控渠道,这是本上企业重要的任务.否则,没有品牌驱动,又放弃了渠道驱动,本土企业还靠什么竞争