经典讲堂2016年第12期

营销进攻战的三原则

领先者应该进行防御战.而不是进攻战,进攻战适用于处于市场第二位或第三位的公司.这家公司应有足够的力量向领先者发动持久的进攻,没人能说出“足够的力量”到底是多少,就像军事战斗一样,营销战斗是一门艺术,而不是一门科学.你得用头脑去判断.

从抽象意义上来说,营销策略中没有绝对意义上的好与坏.好的策略也是坏的策略,反之亦然,这完全取决于由谁来运用这些策略.一个策略对于领先者来说是好的,对于落后者来说却是坏的,反之亦然.因此,在你运用某策略之前,要不断地问自己,看看自己在市场中占据什么位置.

领先者应该进行防御战,而不是进攻战,进攻战适用于处于市场第二位或第三位的公司,这家公司应有足够的力量向领先者发动持久的进攻,没人能说出“足够的力量”到底是多少,就像军事战斗一样,营销战斗是一门艺术,而不是一门科学,你得用头脑去判断.

在某些行业中,有些公司可能有足够的力量向领先者发起进攻,而在有些行业中却不行.宝来公司、通用自动计算机公司、国家出纳机公司、控制数据公司和霍尼维尔公司,这几家公司中的任何一个向IBM公司的大型计算机发动进攻都是极其愚蠢的.

如果你的公司有足够的力量,就应该发动进攻战,以下3条原则可供参考.

第一条原则

考虑的重点应该是领先者在市场中的强势.

这条原则同第一条防御战原则完全相同.比较而言,领先者把精力放到自己身上相对容易,而第二位或第三位的公司把精力集中到领先者身上却比较难.多数公司就像是小孩,他们想“自己动手”,遇到营销中的问题时,他们的第一反应是研究一下他们自身,他们开始考虑自身的力量和弱点,研究自家产品的质量、销售人员、产品和销售渠道,这就是为什么最后多数公司的言谈举止都好像是领先者一样.处于第二位或第三位的公司应该做的,是把精力放到领先者身上,要考虑领先者的产品、领先者的销售力量、领先者的产品和领先者的销售渠道,不管第二位的公司在某一类产品上的实力多么强大,检测如领先者在这方面也相当强大,前者绝没有胜算.

领先者占领的是顾客的头脑,要想打赢头脑中的战斗,你必须先抢占领先者的位置,再取而代之,仅仅获胜是不够的,你得让其他人失败,特别是领先者.

二战中曾广泛张贴过一张海报,这张海报就是个例子,说明了把精力集中到敌人身上而非自身的必要性.那时,美国政府最关心的是食物储备,因此,政府印制的爱国海报,上面写着“食物将赢得战争.”美国士兵看着无法让他们引起食欲的应急口粮说“我们知道食物会赢得战争,可是我们怎样才能让敌人吃掉这些口粮呢”让敌人把应急口粮吃掉是进攻的主要目标,军队的士气有决定意义.应该把重点放在破坏敌人的士气上.

但是,要让市场第二位的公司做到这一点却不容易,因此,大多数的市场销售计划都要求“增加我们的市场份额”.在某一特定领域中,有六七家公司都会制定类似的计划,更别提正在入侵这一领地的新公司,难怪典型的销售承诺很少实现.

对于处在市场第二位的公司来说,更好的策略应该是盯住领先者,问问自己： “我怎么才能让他们的市场份额减少呢”这里的意思并不是说要炸掉领先者的厂房,或者阻断他们的运输干线,那是一种对营销战在物质上的错误理解.

别忘了,营销战是精神战,在这场战争中,人的头脑便是战场,一切进攻应在此基础上进行,你的武器应该是语言文字,图像和声音.

第二条原则

要找到领先者强势中的弱点,并攻击此弱点.

有时,领先者会有一些弱点,而那仅仅是弱点而已,并不是他们力量中固有的部分,他们只是在某一点上忽略大意了,那不重要,你该把它忘掉了.

IBM公司的产品高昂,同样也不是其固有的弱点,由于生产规模大,IBM公司在计算机行业中的生产成本最低.在上攻击IBM公司非常危险,因为他们有足够的财力,产品不管降到多低都可以赢利.

但是还有另外一种弱点,这种弱点是在公司实力范围之外的.阿维斯公司在广告中曾说： “从阿维斯公司租车吧,我们的柜台前排的队更短.”这一点迎合了赫兹公司的一些顾客,而赫兹公司难以反击,这是赫兹公司作为最大的租车公司的固有缺点,也是多数领先者的缺点.

进攻者不一定总要避免战,如果那是对方实力中内在的弱点,战就非常有效.这里有一个例子,是关于无线电广告局的,它是宣传电台广告的一个组织.谁是广告媒体的领先者呢答案是电视.电视不仅每年能售出180亿美元的广告时间段,还占据了多数消费者的头脑.电视的强势是什么呢电视的秘诀之一是它的覆盖面.比如像“超级保龄球赛”这样的电视节目,覆盖面能达到美国60％的家庭.电视的弱势又是什么呢那就是,要使覆盖面达到所有的家庭,所需费用太高了,“超级保龄球赛”中的广告费现在已经超过了每分钟100万美元,而且还在继续上涨.

无线电广告局在一个广告标题中问道：“你怎样解脱电视广告高额费用的痛苦呢”并给出了答案：“广播电台.”大家都知道无线电广播很便宜,但要使这一观念深入人心,电台的低价必须猛烈进攻电视的高价.

第三条原则

在尽可能狭窄的阵地上发动进攻.

公司可以只专注于一种产品.“品种齐全”是一种奢侈,只有领先者能担负得起,进攻战应该在狭窄的阵地上打响,尽可能专注于单一产品.

营销人员能从军事战争中学到不少知识.第二次世界大战中,进攻通常都是在非常狭小的阵地上发动的,有时候仅是在一条公路上,只有在突破防线后,进攻方才横向扩展,占领阵地.在狭小的阵地上发动进攻时,就会用上兵力原则,即集结兵力,达到局部兵力优势.克劳塞维茨说： “如果无法获得绝对的优势,你必须灵活运用你现有的力量,在决定性的地点创造相对优势.”

一个营销队伍若是一下子在非常广阔的阵地上投人多种产品,发动全面进攻,企图尽快获取尽可能多的领地,那它最终一定会丧失所有的领地,并且损失还会更多,可是,许多处于第二位或第三位的公司却跃跃欲试.

克莱斯勒公司总裁林恩汤森说：“我们没有奢侈到错过占领美国任何汽车市场的机会.”正是这种态度导致了克莱斯勒公司过去的一些麻烦；美国汽车公司的总裁公开抱怨自己的产品仅占25％的市场份额,可能它的下一步行动就是扩大其产品线了,而那将会进一步削弱其销售力.

差异有利于防御,战争中,进攻并非易事.克劳塞维茨的第二条原则是,差异对防御者有利.调查统计表明,大多数的进攻战都以失败告终,对600家公司为期两年的一次调查中,只有20％的公司的市场占有率提高了2％或2％以上.换句话说,4／5的公司都收益甚微,或实际上丧失了领土.

如果你注意一下这些公司的历史,就会看到,随着时间推移,公司的市场占有率到某一点就冻结不变了.就像在第一次世界大战中,作战被迫转入了堑壕战,此时的战绩仅以码来计算,而非英里.在那些只有5年或5年以下历史的公司中,有40％的公司提高了市场占有率.而那些有20年或20年以上历史的公司中,只有17％的公司提高了市场占有率.

很显然,进攻战只适用于最有决心和技巧的营销人员,但是,检测如你仔细分析了领先者的实力,获胜的机会就会大得多.