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1997年,中国粮油市场遭遇了一场物价上涨风潮,大部分方便面企业采取了收缩保利润的经营策略,但华龙和白象逆势而行,借机快速成长,挤进了方便面产业第二梯队.

2003年粮油价格连续数次上涨,大部分方便面企业采取“保命”策略,斯美特却大胆投入,向高端产品要市场份额,一战成名.

历史是明鉴.今天我们所遭遇的经济不景气,是改革开放30年来前所未见的,但我们相信,过往本土企业在遭遇以物价上涨为核心的经济风波(1997年和2003年)中所积累的经验和教训,对本次危机依然具有很高的参考价值.

有保有压难破产业格局

杨水华

2003年是中国方便面产业连续快速增长的第4个年头,从当时的产业格局看,处于产业第一梯队的康师傅、统一当年的营业额在60个亿以上,第二梯队的华龙、白象当年营业额也在20个亿以上,而第三梯队的企业大多在2~3个亿.可以看出,产业的集中度越来越高,领军企业的垄断地位也在逐步形成.


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而这一年的1月,中国粮油价格出现了前所未有的涨价风潮,当时面粉、棕榈油、包材等主要原材料的涨幅均超过了30%.

突如其来的涨价几乎直接消耗掉了企业的全部毛利润,让处于产业成熟期的方便面企业陷入了极大的经营漩涡,面临生死抉择.

路线争执

笔者当时供职的某方便面企业,是一家处于产业第三梯队的区域品牌,年营业额近2个亿.面临这样的局面,企业连续召开高层会议研究对策:

大家首先分析了产业、企业面临的环境,一致认为在这种突变的环境下,调整是必须的――企业必须重新审视年度经营战略和年度规划,否则原材料涨价会导致企业亏损、资金链断裂,到时候经营肯定会陷入全面被动.

在这种大前提下,高层一致认为必须迅速全面调整企业的经营规划,暂时放弃年度战略下的年度经营计划,从产品、价格、促销的角度着手,重新规划并迅速调整.

方向明确了,接下来就要落实具体的调整措施及工作.在这个问题上,高层出现了较大的分歧.

经营层的高管认为,实施全面的收缩计划,应以确保利润目标为前提,全面实施产品提价,压缩促销费用,削减销售队伍,放弃运距较远市场的闯关措施.

而营销层的高管则认为,应该在确保正常经营的前提下,有放有收,有保有压,确保不亏损,实现特定时期的过渡.他们坚决反对一刀切的收缩政策,认为全面收缩只能解决现实的困难,以牺牲企业的未来为代价换取暂时的利益.这种做法缺少战略性,让企业拥有今天而丢掉明天.一旦施行,全行业渡过难关之日,就是自己被动之时.

针对营销高层的观点,经营高层认为, “有放有收、有保有压”的思路难以化解原材料的涨幅压力,企业依然会亏损,不能解决问题.在这种大环境下,借助行业的整体压抑氛围,借着水涨船高,一步到位才能解决根本问题,否则调整的大环境氛围消失时,我们还没有从根本上解决问题,就会陷入非常被动的局面.现在企业闯关是一种必然,而特殊时期的闯关必然有得有失,不会兼得.针对企业的资金实力,他们认为确保企业赢利或者立即扭亏是重中之重.

针对营销高层适度保住重点市场的观点,他们反击说:企业是青山,市场是柴火,留得青山在,不怕没柴烧.

营销高层再度反驳:从市场的角度看,我们处于弱势,没有品牌优势,不具备与消费者议价的能力,简单的涨价必然会丢失大量的市场份额.没有市场地位,市场话语权就掌握在竞争对手之中,如果简单地一刀切地砍掉市场支持,就会直接丢失原本薄弱的市场,动摇辛苦建立的根据地市场,这样即便实现了自保,企业也肯定会丧失产业地位,更会丧失突围的战略机遇,因为方便面产业给第三梯队留下突围的时间不多了.

而没有规模和市场地位做支撑,企业很难改变自己的命运.我们深信物价风潮不止是这一次,也不会是持续的,中国的物价水平是阶梯式地螺旋上升.在特定的环境下,对于第三梯队的中小方便面企业而言,必须做到有放有收、有保有压.

经过几番的唇枪舌剑,高层会议决定按照营销高层的方案执行,但也提出公司高层参与企业正常运转的目标管理与控制,否则就保留叫停的可能.

三管齐下

针对公司提出的目标,我们认真分析了资金周转和市场投入的困难,采取了以下几个措施:

针对产品的策略性价格调整

认真分析单品毛利,将公司的产品归类,即分为:

1.有量有利的产品:采取保费用的策略,即做出分市场销量规划,达到一定的件数,就维持原价,达不到规定销量的,上涨0.3元/件;

2.有量无利的产品:首先采取限量销售的搭配策略,即对这类产品采取按比例发货,拒绝经销商单独将此类产品整车要货,必须搭配有毛利的产品销售,否则就接受公司0.8元/箱的涨价规定,这样就避免了直接涨价的“肠梗塞”现象;

3.无量无利的产品:限期淘汰;

4.无量有利的产品:测算毛利后,阶段性地加大了对部分无量有利产品的市场支持,这种逆势而为的措施反而刺激了经销商推广的信心.

相对同类企业一刀切地涨价导致大部分产品直接“涨停”的局面,我们结合自身实际,尊重市场现实,形成了特殊时期的产品推广运作策略.

推动产品升级,调整产品结构

我们清醒地认识到,只有系统地推动产品升级才是企业的根本出路.2003年,方便面的主流产品价格带为0.5元/包、0.7~0.8元/包,而1元/包的产品尚处于培育阶段,第三梯队的企业根本不敢做此类产品.因此我们提出:压缩低端0.5元/包的产品占比,稳定中档0.7~0.8元/包的产品,培育并扩大1元/包的产品占比.

当时所有的企业都在实施产品升级,目的很明确,就是改善企业的赢利状况.他们习惯性地把1元/包的产品作为迅速赚钱的产品,基本上没有战略性的推广措施.而我们则对1元面采取了“以产品养产品”的策略,把该产品的推广费用与有量无利的产品采取捆绑销售,实现了市场的稳定和费用的控制目标.

以费效比为前提的综合费用管控策略

在特殊时期,省钱是最好的赚钱策略.

我们实施费用的动态过程管理措施:

1.从营销管理系统上建立发货单审查制度,对市场的要货计划从品种结构、车辆大小、运距、人工费用予以逐车审核,凡是不符合费效比原则的发货单,就直接责成市场责任人重新提报;

2.从市场支持的角度,在“以市场养市场”的策略下,对市场实施分类投入,即压缩成熟市场和薄弱市场的常规费用,避免过去“支持平均主义”的行为,聚焦成长型市场,加大部分成长型市场的市场投入,以期迅速建立市场地位,降低市场运营的维护成本;

3.从产供销系统

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协调资金周转及成本控制,对批量大的产品实施批量采购,大批量集中生产,从而与供货商联动,实现成本控制.

经过几轮艰苦卓绝的工作,终于在实现公司总体要求的前提下,实现了企业的成功渡关,走出了那片沼泽地.

只能算及格

有句谚语说:千年修得回头看.事隔数年,每每品味那一段经历都会有别样的滋味在心头:

当年所在的企业现在仍是处在产业的第三梯队,产业地位和市场地位并没有本质性的变化.如果当时能够聚焦在区域市场上,立足打造根据地市场的策略,成功打造出局部战略性区域市场,并在这些市场上实现产品升级,持续打造声誉产品,带动企业声誉,就能建立竞争的门槛,做到我的地盘我做主,也会给企业留下未来发展的空间.


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某种意义上说,企业的战略就是一种舍与得的取舍,我们采取了有放有收、有保有压的策略,相对于第三梯队的同类企业,也算是显露了“英雄”本色,但相对于行业的挑战者斯美特的逆势而起,仍然有着战略本质意义上的差异.

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