基于价值链理的房地产公司组织架构调整与优化

摘 要：本文将“价值链理论”应用于房地产公司的组织架构调整与优化中,对房地产业务中的基本价值活动和辅助价值活动进行梳理和分类,并结合XX地产公司实例进行分析,该公司根据战略发展需要将进行多项目的开发,现有的组织架构存在既有问题和开展多项目后的不足,从各副总分管部门层面着手分析,进行组织架构调整与优化,从而在各副总和各部门的完成“价值链”的实现,从而有力保障了未来公司的发展需要.

Abstract：Inthispaper,theValueChaintheoryisappliedtotheanizationalstructureadjustmentandoptimizationoftherealestatepany,andactivitiesofbasicvalueandauxiliaryvalueinrealestatebusinessweremadecardingandclassification.Combiningexampleofarealestatepany,thepanywillcarryoutmulti-projectdevelopmentaccordingtotherequirementsofthestrategydevelopment,andtheanizationalstructurehasexistingproblemsandshortingsafterimplementingmulti-project,fromtheanalysisofdeputychiefinchargeofthedepartments,carriesoutanizationstructureadjustmentandoptimization,andthenachievestherealizationofthe"valuechain"amongdeputygeneralmanagersanddepartments,soastoguaranteethepany'sdevelopmentneedsinthefuture.

关 键 词：房地产公司；价值链理论；组织架构

Keywords：realestatepany；valuechaintheory；anizationalstructure

中图分类号：F293.33文献标识码：A文章编号：1006-4311（2013）09-0014-02

1“价值链理论”

“价值链理论”认为“每个企业都是用来进行设计、生产、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合.所有这些活动都可以用价值链表示出来.”在价值链中,价值的概念可以从内外两个角度来理解：对外针对企业的客户,主要指产品的使用价值；对内主要针对企业自身及其内部流程等.这里主要借鉴价值链作为内部分析工具.

“价值链”理论的基本观点是：①企业日常工作是由一系列价值活动构成的,包括基本价值活动和辅助价值活动.基本活动是由投入到产出的转化,是实质的资本创造积累过程.②并不是所有环节的活动都为企业创造价值.企业的增值以及竞争优势主要来自企业价值链上的某些特定的活动.这些真正为企业创造价值的经营活动,就是企业价值链上的“战略环节”,抓住了这些关键环节就相当于掌握了整个企业.

2房地产公司组织架构中的“价值链理论”

房地产开发企业也可以理解为由基本价值活动和辅助价值活动组成.根据项目开发流程,大部分企业采用的基本价值活动,即“战略环节”,包括：项目可行性研究（投资机会筛选）、土地获取、土地开发、项目策划、项目规划、项目设计、工程建设、房产销售、房地产物业管理等；辅助价值活动包括：财务管理、人力资源管理、战略管理、采购管理等.房地产开发就是在一系列价值活动中成型,实现价值增值,为开发企业带来利润.

房地产开发企业价值链中的辅助活动围绕基本活动展开,穿插、融合在房地产开发价值链的全过程.

3XX公司组织架构的调整与优化

XX房地产开发有限公司（以下简称XX地产）是一家位于山东省的民营房地产开发商（组织架构见图1）,成立于2001年,现阶段基本上为单一项目开发,立足未来,公司制定了开展多区域、多项目的战略规划.

从目前XX地产组织架构看,核心价值活动基本属于计划副总和工程副总职权范围内,这种由副总管理相关业务板块的模式,已经具有价值链整合的雏形,是合理的,符合趋势的,为了更加清晰明了,下面主要从副总的层面完成对XX地产价值链的整合.

原有计划副总仅下设计划发展部一个部门,为适应战略发展需要,建议将计划副总改称开发副总,下设战略发展部和开发部.

在XX地产基本上处于单项目开发阶段,总经理层面几乎承担了全部公司的战略定位和单项目决策等事项,从以往的情况看,计划发展部大多承担操作层面的事务,这种设置未见弊端,但未来按照公司战略规划要求,进行多项目开发后,这种设置很难适应战略规划的需要,随着项目的增加和区域的拓展,总经理的着眼点将是公司全局和多项目协调开发,没有精力对公司的每一个项目进行事无巨细的管理和决策,开发副总是多项目的拓展上的主要力量,位于整个价值链的前端,基于多项目管理,开发副总作为公司整体运营分析与项目开发的直接领导者,在总经理的直接领导下,主持公司经营计划分析、房地产行业研究、区域市场研究、产品设计研究、公司投资分析以及项目储备和前期开发工作.

战略发展部为新增部门,在开发副总直接领导下,负责公司市场信息调研、项目可行性研究；承担土地投标的有关工作；负责制订公司的中长期发展规划和市场拓展计划.开发部负责公司负责土地的“通平”工作；负责前期手续、项目竣工后的验收手续及产权登记等手续的报批等工作.

价值链层面考虑,开发副总管理范围内完成了项目可行性研究阶段、土地获取阶段、土地开发阶段,将具备建设条件的土地移交给工程副总.

原工程副总（兼总工程师）下属业务职能部门只有工程技术部一个部门,从业务整合和价值链最优考虑,现增加合同造价部和采购部.将合同管理的工作从财务部和内部审计部剥离出来,将招投标业务从计划发展部剥离,划到工程管理部管理.从这样工程副总的负责范围从设计管理、招标管理开始,经历工程建设,材料采购,合同、成本管理阶段,确保工程项目质量、成本与进度目标的达成,将合格的建筑产品移交给市场营销部.工程副总下设合同造价部和工程管理部.

合同管理和成本管理有密切关系,XX地产原成本管理和合同管理分别由工程技术部和财务部、内部审计部负责,这加大了部门之间的协调工作,加大了管理成本,为此将XX地产成本管理业务和合同管理业务合并,成立合同造价部管理.公司开展多项目后需要采购材料、设备大量增加,为此组建采购部.

合同造价部主要负责：负责公司各开发项目的概算、预算、结算、成本控制和合同管理工作；协助工程管理部完成招标中的商务标部分；为公司的项目决策提供科学的成本数据分析；在项目的全过程中与项目部和工程管理部协作控制项目成本.

采购部主要职责：进行材料、设备的考察、对材料、设备的品牌和进行确定,全面配合项目的开展,对合同网络图中的A类材料进行采购,配合完成合同网络图编制,负责建立公司A、B、C类设备材料的目录等.

从价值链层面考虑,工程副总管理范围内完成了项目策划阶段、项目规划、项目设计阶段、工程建设阶段,将合格的建筑产品移交给销售副总.

房产销售、物业管理阶段.此阶段现均属于经营副总分管,建议将物业公司从公司核心环节剥离出去,归属总经理直接管理,改经营副总为销售副总,分管市场营销部.

上面基本完成了对XX地产核心的,基本的价值链的整合,但其他辅助活动也需要重新整合优化.

①从公司层面考虑.

公司原有物业公司、经贸公司、典当行分别由三位副总管理,但从价值链角度考虑,这些业务不属于公司的核心战略环节,从公司的长远发展和业界趋势来看,建议将物业公司、经贸公司、典当行从公司职能部门剥离出来,建立二级公司,直接对总经理负责.

②财务副总管理范围,公司成本管理业务因和工程建设密切相关,故将成本管理业务剥离,划归合同造价部管理,归属工程副总管理范围.其他职能不变.

③审计部的设置.审计部应保持公正性和权威性,审计部不能参与公司的任何业务经营活动,必须置身于全部管理职能之外,故此次审计部从财务副总中独立出来,直属于总经理管理.

④总办管理范围：为加强人力资源管理,以适应未来战略要求,将人力资源管理职能从总办剥离出来成立人力资源部归属总经理管理.

调整后XX地产内部组织结构如图2.

4结论

至此完成了对XX地产内部职能部门的优化调整,在优化调整的过程中,我们利用“价值链”理论为工具对职能部门进行整合,重新梳理了各副总、各职能部门的职责范围,以基本价值活动为主线,同时兼顾辅助价值活动.调整后在各副总及战略管理部、开发部、工程管理部、市场营销部、物业公司之间培养一种互为客户的气氛,这是符合组织结构发展趋势的,也为XX地产未来的内部组织体系进一步优化打下良好的基础.