5S管理实现优质医疗环境

好习惯一旦养成,员工就会随时随地、自觉自愿地维持清洁与纪律,而无需其他管理手法提醒.

JCI评鉴条文FMS（设施管理与安全）中,要求医院确保医院建筑、空间和设施布置的安全,避免患者、员工和访客暴露在危险中.这充分突出了医疗环境安全的重要性,而此目标可通过5S管理予以实现.

1992年,台湾财团法人彰化基督教医院（下称“彰基医院”）邀请了澳洲管理顾问公司,导入5S管理手法,并成立5S推动小组,负责规划与推动5S作业.此后,5S活动由彰基总院扩展到彰基体系医院（下称“彰基体系”）,以确保体系内医院与总院拥有同样优质的医疗环境.

真正的自我约束

5S一词源自于日文五个字：Seiri（整理）、Seiton（整顿）、Seiso（清扫）、Seiketsu（清洁）和Shitsuke（纪律）.有人则取英文首字母S组成相关的英文：Sort（归类）、Set（inplace）（安置）、Shine（擦亮）、Standardize（标准化）、Sustain（维持）（见表1、表2）.

整理/归类

整理是5S的第一步,旨在处理工作场所中无用、多余、不相关的物品.首先将物品分为工作上需要与不需要两大类,并尽可能将需要的项目分类减到最少,并将其放在方便取得的地方（见表3）.

在分类之前,需要将需要与不需要的标准书面化.以病历的保存与销毁为例,台湾“医疗法”第70条规定,超过7年未再来本院就诊患者的病历,依法规定实行销毁；但未成年患者的病历可保存至其成年后7年；人体试验、罕见疾病及其他,经病管理委员会认定为有研究价值的住院患者病历,须永久保存.

员工在进行整理时,丢掉无用的东西,不要觉得浪费.虽然物品的保存很重要,但是丢弃该丢弃的物品,也同样很重要.整理可以应用在几个较典型的例子上,如针对繁冗的工作流程、不必要的工具、损坏的物品、文件纸张和计算机档案等方面的管理.以此观念引导并简化工作,有效利用空间,并审慎购置物品.

整顿/安置

整顿与效率有关,直接影响到所需要的东西多久可以拿到或放回.如果只是随意归类,效率就很差.因此要分析影响物品取放及归位用时的因素.先与常用及不常用此物品的员工进行讨论后,再制定出每名员工都明了的制度.

整顿需要将所有物品定位.将工具、物品或物料放在正确的位置,需考虑其与工作的关联性和使用者操作的方便性,每一个物品要放在妥善保管的地方.保管地点须做标示,以便轻易辨识出所放的物品.简言之,就是将东西分层放置,而非一起塞进抽屉,使每个人都能很清楚地看到哪些物品正在使用中,同时,也方便定期清点物品,设定安全存量,确保存放的质量及效期（见图1）.

清扫/擦亮

清扫的基本信念是“每一个人都是守卫”.需要从上到下,从院长到第一线员工的身体力行.将每名员工所负责的清扫区域进行规划,其范围不只包括办公室,还包括公共区域及储藏室,甚至扩展到医院外面的小区.每名员工都要以访客的眼光来看待清扫区域,以给人留下干净美好的印象（见图2）.

清洁/标准化

清洁是反复不断地保持前面的三个S,即整理、整顿和清扫.唯有达到标准化的清洁,才能在必要时迅速完成任务.其工作包含将清洁标准化,并制定定量评估的方法,包含个人的清洁区域以及医院内外环境的清洁,强调使用“目视管理”与“颜色管理”技巧：颜色标示和周遭环境颜色的搭配,要能够突显出来,以方便辨识.个人要接受训练,运用视觉来辨别异常,并实时修正.

颜色管理不仅用于分类,也可以用来创造更愉快的工作环境.例如,白色或较淡色的工作衣容易脏污,可将其作为工作场所干净程度的指标,从而知晓何时该做5S了,使员工养成保持干净和整洁的习惯及良好的应对态度.医院的手术室也可运用颜色,区分各科室存放的设备是否运行正常（见图3）.

纪律/维持

5S的最后一个步骤是纪律.纪律意指持续维持实施前面的4S,并将其视为生活方式,其强调消弭坏习惯,维持好习惯.好习惯一旦养成,员工就会随时随地、自觉自愿地维持清洁与纪律,而无需其他管理手法提醒.

在习惯养成中,自我训练非常重要,因为它能超越管理所能达到的境界.如果员工都只是做主管交代的事,那么主管需要不断提醒,才可能把一件事情做好.相反,如果员工能够自我要求、自我训练,会让员工自愿遵守医院的规定.

5S团队工作链

5S管理与其他质量活动一样,是团队运作的结果,既需要医院每一名员工的参与,也需要医院领导者的支持.

根据医院规模的差异,可制定不同的5S计划.培养5S团队是一项大工程,通常需要1～2年,建议医院按照部门或是管理种类,循序渐进地推进.彰基体系通过多年的实践,现已建立起一支规范完善的5s团队工作链.

每个部门由主管选出至少一位5S种子人员,在部门内协助推行基本的5S,并依据5S查核要点定期检查,还须参加每年的5S种子人员训练营.部门每月应安排不同的5S项目,如1月标签管理、2月库存管理等.

5S种子人员从事5S工作满一年后,经过主管的推荐及医疗质量部的审核,将有资格接受促进师训练,通过5S促进师认证合格后,可获得促进师证书,有效期三年（见图4）.

促进师负责该院区跨部门检查,一年至少在每个部门进行两次实地访查.第一次访查着重于了解部门作业,第二次及以后的访查着重追踪过去半年的改善情况.每名促进师每年必须至少完成6次实地访查（见图5）.

每个部门的实地访查时间为60分钟,访查内容及时问分配如下：

前段20分钟：受访部门的5S种子人员向访查人员报告5S工作现况,包括部门的5S制度、依据评核表说明达成的项目等.

中段20分钟：访查人员进行实地访查,其范围不仅是部门准备的访查地点,须涵盖单位管理的所有范围.

后段20分钟：包括10分钟互相交流访查意见,10分钟讨论如何落实改善建议事项.交流访查意见包含：给予单位赞美与肯定；依据单位的特性、重要性及可行性提出最多三项的未来计划,确保每次做到；值得其他部门学习的项目；依访查结果进行评等,参照JCI评鉴访查评定的fullymet、partiallymet、notmet三等,总评结果为partiallymet的单位,须当场拟定改善项目,下次访查时追踪；结果为notmet的单位,须安排临时复评时间.

彰基医院从5S手法引进、制度推广、组织变革、推动停滞、转型酝酿与契机,到成功推展到彰基体系、小区民众及医师共同参与,有效带动5S的推展与落实,给患者提供一个安全舒适的医疗环境.近20年来,彰基医院通过了台湾医学中心级医院评鉴、JCI国际医院评鉴认证,以及全球最多六项JCI-CCPC临床照护专业认证,并获得多项质量管理方面的殊荣,这些均有赖于医院通过5S活动的落实,所创造的安全、整洁、优质的医疗环境.